A agilidade impulsiona a inovação e a produtividade. Todavia, a Bain descobriu que apenas 1 em cada 10 entrevistados, de mais de 1.900 pesquisados, acredita que sua empresa tem os talentos necessários para apoiar suas práticas ágeis. Apenas aumentar os salários não resolverá o problema.

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As organizações ágeis bem-sucedidas adotam uma abordagem mais holística. Elas constroem ecossistemas de talentos que atraem e conquistam ótimas contratações. Elas adotam abordagens inovadoras para ajudar as pessoas da organização a desenvolver novas habilidades ágeis.

Neste artigo, compartilharemos exemplos de líderes em talentos ágeis que conseguiram conquistar, desenvolver e reter talentos com sucesso - lições que podem beneficiar qualquer empresa, seja ela nova ou extremamente experiente em agilidade.

10%

Share of survey respondents who strongly agree that their company attracts and retains talent effectively enough to achieve their Agile goals

Porcentagem de entrevistados que concordam totalmente que sua empresa atrai e retém talentos com eficácia suficiente para atingir suas metas de agilidade

Vencer

Em nossa experiência, há três coisas que os talentos ágeis procuram, em geral, ao avaliar um possível empregador:

- A chance de trabalhar com um senso claro de propósito;

- O incentivo e a liberdade para inovar;

- Uma comunidade de pessoas que entendem e adotam o ágil.

Propósito. Pesquisas descobriram que os funcionários com um senso de propósito relatam níveis de realização 64% mais altos do que os demais trabalhadores. Eles também têm um tempo de permanência 11% mais longo nas empresas, 50% mais chances de se tornarem líderes e 47% mais chances de recomendar seu empregador a um amigo ou familiar. Por definição, a agilidade oferece clareza de propósito superior à das abordagens tradicionais de trabalho. As equipes ágeis lidam diretamente com os clientes e percebem o valor de seu trabalho assim que ele é entregue. Elas têm uma missão clara pela qual são responsáveis e sabem como essa missão da equipe apoia diretamente a missão e as metas mais amplas da organização.

Ao recrutar, é importante compartilhar exemplos específicos de equipes ágeis existentes que cumprem missões críticas para a empresa, destacando o senso de propósito e o valor percebido pelos membros da equipe.

Inovação. Algumas empresas líderes em agilidade, incluindo Google, Apple, Hunter Industries e Atlassian, oferecem aos funcionários um "tempo de inovação", durante o qual eles se dedicam a um projeto de inovação ou paixão. Essas são políticas inteligentes a serem ativamente divulgadas ao recrutar talentos ágeis. Mas mesmo as empresas que não têm essas políticas podem enfatizar como as equipes ágeis são incentivadas a inovar como parte de seu trabalho diário, compartilhando exemplos de inovação ágil bem-sucedida.

Comunidade. Os especialistas em agilidade querem estar cercados por outros indivíduos ágeis e apreciam os compromissos com uma força de trabalho ágil. Isso pode envolver a formação de um centro de excelência ágil, guildas ágeis ou a contratação de um líder sênior com uma forte reputação de apoio à agilidade. Esse tipo de profissional servirá como um ímã de talentos, atraindo mais pessoas para se candidatarem.

A gigante da defesa Northrop Grumman foi além, anunciando sua adoção do ágil no YouTube e em publicações do setor, como a Defense & Aerospace Report. A empresa descreve como usa a agilidade não apenas para o desenvolvimento de software no novo bombardeiro furtivo B-21 Raider, mas também em áreas como aquisição de talentos e recursos humanos. A John Deere compartilhou uma visão detalhada dos bastidores da transformação ágil que ajudou a aumentar o Net Promoter Score^SM dos funcionários em seu grupo global de TI, de 42 para 65. A empresa também compartilha regularmente seu progresso em áreas interessantes, como ciência de dados e IA, com veículos como a VentureBeat, que tem um público de talentos técnicos e ágeis que a Deere deseja atrair.

Crescer

Conquistar talentos ágeis vindos de fora é necessário. Mas, para muitas empresas, a força de trabalho existente, com seu profundo conhecimento e histórico dentro da organização, é uma fonte ainda mais eficaz de talentos em potencial. São necessárias as práticas corretas para cultivar os melhores talentos internamente. Uma prática especialmente valiosa que temos visto é a adoção de “dojos”.

Os programas e ambientes de aprendizagem ágil chamados dojos - locais de aprendizagem imersiva ou experimental em japonês - foram adotados na John Deere, Target, 3M, American Airlines e outras empresas. Os dojos ensinam aos funcionários novas habilidades e formas de trabalhar, imergindo-os em um ambiente ágil, estabelecendo parcerias com coaches e outros membros da equipe para ensinar, treinar, incentivar e praticar até que o grupo tenha confiança e experiência para trabalhar de forma eficaz com o ágil.

Em uma empresa de serviços financeiros, uma equipe de marketing passou quatro semanas no dojo. Na primeira semana, eles executaram sprints diários, com toda a equipe trabalhando em conjunto em uma prioridade de cada vez. Eles criaram uma entrega a cada dia, que recebia feedback de clientes internos ou externos. A liderança sênior estava disponível para responder a perguntas e resolver problemas que atrasavam a equipe.

Na segunda semana, a equipe executou um único sprint, ainda utilizando seu “agile coach” para cada etapa. Na terceira semana, a equipe trabalhou principalmente por conta própria, embora o coach estivesse disponível para ajudar quando necessário. Na quarta semana, a equipe já havia dominado as formas ágeis de trabalhar e não precisava mais do instrutor. Após o período no dojo, eles se tornaram muito mais criativos, inovadores e eficientes. Rapidamente, reduziram o tempo necessário para desenvolver novos materiais de marketing de seis semanas para apenas uma semana, um nível de melhoria que não é incomum para as equipes ágeis que concluem uma imersão no dojo.

Avaliações de desempenho. Outra forma pela qual as empresas inovadoras estão desenvolvendo talentos ágeis internamente é mudando o processo de avaliação de desempenho. As organizações ágeis começaram a concentrar suas avaliações no trabalho em equipe e no sucesso colaborativo, em vez de apenas nas habilidades individuais. Uma determinada empresa de manufatura ágil, por exemplo, agora considera como os funcionários contribuem para as metas compartilhadas da equipe e para as metas organizacionais mais amplas, e tornou as próprias discussões de avaliação mais colaborativas e baseadas em evidências. De acordo com o head de Agilidade da empresa, estas mudanças tiveram como resultado um aumento do Net Promoter Score entre os funcionários para o processo de avaliação de desempenho e aceleraram significativamente o aprendizado em toda a organização.

Reter

Em uma era de salários mais altos, trabalho remoto e facilidade de troca de emprego, reter talentos ágeis é mais desafiador do que nunca. Muitas empresas têm experimentado um desgaste anual de 30% ou mais em funções críticas, como gerente de produto. Para melhorar a retenção, muitos líderes ágeis mudaram sua estrutura de remuneração e aumentaram a mobilidade na carreira.

As mudanças comuns na remuneração e nas recompensas incluem:

- Atualizar os incentivos para os funcionários das equipes ágeis. Algumas empresas estabelecem um pool de bônus separado para os membros da equipe ágil, a fim de proporcionar uma vantagem adicional ao programa de bônus de desempenho mais amplo da empresa. Na Tencent, por exemplo, a equipe de 30 pessoas que desenvolveu o popular jogo para celular Honor of Kings recebeu um bônus de US$ 15 milhões.

- Mudança de incentivos puramente individuais para incentivos baseados em equipes. A SAP fez experiências com bônus individuais para equipes ágeis, mas descobriu que isso não estava motivando os comportamentos certos. Como resultado, a empresa mudou para bônus baseados em equipes e obteve melhores ganhos.

- Ampliação das faixas salariais. À medida que as organizações se achatam e menos gerentes de pessoal são necessários, faixas salariais mais amplas oferecem planos de carreira atraentes para colaboradores individuais. Isso é especialmente comum na engenharia de software, área em que as empresas permitem que os principais colaboradores individuais ganhem tanto quanto os diretores ou vice-presidentes que lideram centenas de pessoas.

Além de mudar a remuneração, facilitar a mudança para uma função atraente em outro lugar da empresa torna menos provável que um funcionário deixe a organização. A Tencent usou seu mercado interno de talentos para recrutar 60% dos membros da equipe do WeChat, economizando nos custos de recrutamento e aumentando a satisfação dos funcionários em mais de 20%.

Outra abordagem é mudar da escada de carreira tradicional, que permite a progressão em apenas uma direção, para uma "treliça" de carreira. Com essa abordagem mais flexível, é possível incentivar a transferência lateral de suas habilidades ágeis para projetos de maior prestígio ou outras funções. Essa abordagem funciona especialmente bem com o ágil porque as equipes ágeis são projetadas para serem multifuncionais e desafiam os membros da equipe a ampliar suas habilidades e experiências, preparando-os para o sucesso em uma ampla variedade de ambientes.

Olhar para o futuro

Um bom primeiro passo para se tornar um líder de talentos ágeis é fazer um balanço de onde você está agora. Quão boa é a sua organização em conquistar, desenvolver e reter talentos ágeis? Qual dessas abordagens poderia ajudá-lo mais? Para começar a responder a essas perguntas, converse diretamente com os líderes da linha de frente e com os membros da equipe ágil. Obtenha suas perspectivas sobre o que está funcionando bem e suas maiores restrições. Em seguida, comece a aplicar as práticas demonstradas pelos líderes de talentos ágeis que poderiam atender melhor às suas sugestões.

Você precisará ser ágil em sua abordagem, testando e aprendendo para determinar quais práticas funcionam melhor. Isso exigirá tempo e esforço, mas o aumento da velocidade e os melhores resultados comerciais valerão a pena.

About Scrum Inc.

Scrum Inc. helps business leaders around the globe achieve business agility that delivers quality products and services faster than ever before. Founded in 2006 by the cocreator of Scrum and Agile Manifesto signatory Dr. Jeff Sutherland, its global team of Agile experts provide consulting and training services to empower teams to reach better outcomes. It has a proven track record of helping organizations unlock their full potential and improve business outcomes.