Desde o início da internet, varejistas tradicionais e insurgentes digitais têm lutado pelos mesmos clientes. Agora, eles também competem cada vez mais pelos mesmos talentos.

Grandes talentos do setor da tecnologia foram atraídos para o varejo, como o Chief Technology Officer (CTO) do Walmart e veteranos do Google, Microsoft e Amazon. Já outros, foram na direção oposta, como um alto executivo da Tesco contratado para liderar a divisão de lojas físicas da Amazon e um executivo sênior da Woolworths, uma rede de supermercados australiana, que foi recrutado para atuar na equipe de liderança da rede de supermercados Amazon Fresh.

Essa troca de talentos entre empresas mais novas e mais consolidadas do setor, é um forte sinal da convergência que será uma das características decisivas do varejo na próxima década.

De um lado do setor, essa convergência está sendo impulsionada por varejistas tradicionais empenhados em elevar seus padrões no mundo digital. Abandonando suas raízes nas lojas físicas, eles têm adotado recursos omnichannel lançados pelos varejistas tecnológicos (Retail Techs). Ao mesmo tempo, têm acelerado sua tomada de decisão e aumentado seus gastos com tecnologia e inovação em uma nova tentativa de concorrer com os disruptores.

Por outro lado, os nativos digitais estão aperfeiçoando as competências clássicas do varejo, desenvolvidas pacientemente ao longo de décadas por seus rivais consolidados. Muitos varejistas tecnológicos (Retail Techs) precisam dessas competências para administrar lojas físicas acumuladas por meio de aquisições (exemplos incluem a compra da Whole Foods Market pela Amazon e a aquisição da Sun Art pelo Alibaba) ou de diversificação orgânica (como o supermercado construído recentemente em Londres pela empresa de entrega de refeições e alimentos Deliveroo, em parceria com a rede de supermercados Morrisons). A turbulência macroeconômica também fez com que fosse financeiramente imprescindível se destacar nos fundamentos do varejo, tanto on-line quanto off-line.

Diante desse cenário de convergência, acreditamos que outras fronteiras do varejo continuarão a se desgastar. Uma das razões para isso é que os pools de lucro estão à beira de uma mudança sem precedentes. Nossa análise sugere que, até 2030, os varejistas só terão um modesto crescimento do lucro proveniente do comércio tradicional (ou seja, atividades de varejo centradas na simples venda de mercadorias adquiridas de fornecedores). Em vez disso, a maior parte do crescimento do lucro provavelmente virá de atividades que se estendem além do comércio.

Essa diversificação na criação de valor pode assumir a forma de um maior número de mercados, gerando comissões ao fazerem a ponte entre vendedores terceirizados e compradores. Os varejistas também podem diversificar seus negócios de outras maneiras, por meio de serviços e produtos B2B para extrair novas receitas dos ativos existentes, incluindo infraestrutura de logística, dados de clientes e canais de publicidade subexplorados em aplicativos e sites. Em geral, prevemos que as atividades que se estenderão “além do comércio” representarão metade dos lucros do setor em 2030 em um mercado ocidental típico (Figura 1).

Figura 1

Modelos de negócios convergentes e fronteiras de lucro cada vez mais complexas deverão ameaçar algumas empresas. Mas a evolução do setor também deve oferecer novas oportunidades em meio à turbulência. Os varejistas se mostraram à altura de uma série de desafios desde nossa análise “Futuro do Varejo” de 2019 (consulte o brief da Bain “O futuro do varejo: modelos vencedores para uma nova era”). Por meio de toda sua engenhosidade, eles ajudaram a manter a sociedade em funcionamento durante a pandemia da COVID-19 e agora fazem de tudo para aliviar a crise do custo de vida resultante de guerras e da turbulência macroeconômica global. Com as decisões estratégicas certas, as equipes executivas também podem planejar sua criação de valor para o futuro.

A convergência será financiada pela escala

A era da convergência está surgindo em parte porque os varejistas tradicionais e os varejistas Retail Techs se tornaram mais equiparados com a pandemia da COVID-19. Antes da pandemia, quem estava gerando o maior ímpeto eram os nativos digitais. Em meio ao excesso de capacidade das lojas, muitos varejistas tradicionais lutavam para se adaptar à ascensão do e-commerce, à concorrência de lojas de desconto e às ondas de inovação. Ao mesmo tempo, participantes de ecossistema como a Amazon, Alibaba e JD.com conquistavam mercado, em parte por sustentar suas ofertas no varejo com lucros gerados por suas extensas atividades não varejistas.

A COVID-19 acelerou as falências de um número surpreendentemente baixo de varejistas tradicionais. O mais impressionante foi o número de varejistas tradicionais que ganharam um segundo fôlego. Alguns atuavam em categorias que tiveram um aumento de demanda durante a pandemia, como supermercados. Outros agiram com a velocidade dos nativos digitais para estender seus recursos omnichannel existentes, adotar formas de trabalho mais ágeis e fortalecer as vendas e o lucro.

Os players do ecossistema e os mercados on-line continuaram sua marcha implacável durante a pandemia. Nossa análise mostra que eles capturaram cerca de 60% do crescimento do varejo global entre 2013 e 2021, consolidando uma posição dominante em importantes mercados (Figura 2).

Figura 2

No entanto, a mudança drástica na opinião do público sobre as ações de empresas de tecnologia no mercado financeiro em 2022 colocou os players do ecossistema sob mais pressão para gerar lucros, em vez de depender do crescimento espetacular da receita para entusiasmar os investidores. A redução do financiamento no setor da tecnologia já tem um impacto ainda maior fora dos ecossistemas, ameaçando a existência de alguns recém-chegados digitais inovadores que competiam abertamente com os varejistas tradicionais. O fácil acesso ao capital estava encobrindo o fato de que essas empresas atuavam em uma escala menor em comparação com os varejistas tradicionais e não tinham uma fonte de receita sustentável. O fracasso dos mais fracos desses ambiciosos geradores de perdas, bem como um foco maior nos fundamentos do varejo por parte dos players mais fortes, deve ajudar a melhorar a lucratividade dos varejistas nativos digitais, compensando o impacto do ambiente de financiamento mais difícil e os custos mais altos de aquisição de clientes (Figura 3).

Figura 3

Desse modo, as condições de concorrência atingiram um relativo grau de igualdade, com os varejistas tradicionais emergindo da pandemia mais fortes do que muitos imaginaram e com os varejistas Retail Techs enfrentando alguns desafios após anos desfrutando principalmente de ventos favoráveis. Essa relativa equiparação das condições deve permitir que as equipes executivas, e os investidores, vejam com mais clareza os desequilíbrios que permanecem, principalmente no que diz respeito à escala.

Em nossa análise Futuro do Varejo de 2019, dissemos que os varejistas precisariam, acima de tudo, de um tipo diferente de escala para ter sucesso, que compatibilizasse o poder de mercado local com a escala absoluta para financiar os gastos com TI.

Isso é ainda mais verdadeiro em um setor em processo de convergência. Os varejistas tradicionais ainda precisam, de alguma forma, equiparar os grandes investimentos que os players tecnológicos estão fazendo em ferramentas digitais, data analytics e outras tecnologias. Os nativos digitais também avançam em duas frentes opostas, continuando a investir fortemente em tecnologia enquanto financiam um novo ímpeto para entrar no varejo físico (e um balanço patrimonial com mais ativos).

Só a escala pode pagar por transformações como essas, o que permite que as empresas levantem fundos com mais facilidade, invistam mais no negócio (tanto em termos de custo de capital quanto de redução de preços) e amortizem ativos em uma base maior. Em todo o setor, espera-se mais acordos para aumentar a escala, como o recente acordo de US$ 24,6 bilhões da rede americana de supermercados Kroger para adquirir a rival Albertsons.

Como os líderes de amanhã vencerão?

Como os varejistas dominarão a era da convergência? É certo que, para atingir a liderança do setor, as empresas precisarão de um propósito elevado e mais sustentabilidade. Além de aumentar a escala por meio de fusões e aquisições ou crescimento orgânico, elas devem reforçar continuamente seus negócios realizando reduções de custo todos os anos (o que representará uma mudança cultural para muitas empresas tech-first).

Os varejistas tradicionais e os nativos digitais da primeira onda também melhorarão sua tecnologia atualizando sua infraestrutura legada; usando tecnologia, dados e automação para melhorar e acelerar sua tomada de decisões; aumentando os gastos com inovação; e avaliando se, quando e o quanto investir em novas oportunidades digitais, como tokens não fungíveis (NFTs) e o metaverso. Além disso, acreditamos que os vencedores farão o seguinte:

Terão uma epifania em relação ao cliente. O cliente moldará cada vez mais as decisões, não o canal. Essa será uma importante epifania para os varejistas de amanhã. Saber como os consumidores se comportam em sua loja ou em seu site, não será o suficiente. Os varejistas precisarão desenvolver um entendimento holístico de como as pessoas vivem, trabalham, compram e se divertem, o que será obtido em parte pela integração de dados externos coletados de mídias sociais e outras fontes. Eles passarão a ver os clientes não apenas como consumidores, mas também como pessoas que alugam, consertam e reutilizam produtos, à medida que a pressão pela sustentabilidade ganha força. Uma verdadeira transformação do cliente pode levar a um ecossistema de consumo robusto e aderente, ao mesmo tempo em que abre as portas para a hiper personalização, uma verdadeira fonte de diferenciação.

Ao mesmo tempo, métricas centradas no canal, como vendas por metro quadrado, precisam ser complementadas (ou suplantadas) com aspectos como indicativos econômicos da área de captação, valor do tempo de vida do cliente, retenção de clientes/membros e Net Promoter Scores. Os vencedores saberão onde e quando encontrar os consumidores, em novos ambientes como o metaverso, bem como em ocasiões e canais com os quais os consumidores são mais familiarizados. Esses varejistas também basearão outras decisões, como priorização de investimentos em TI, no impacto sobre o cliente.

Desenvolverão uma excelência no omnichannel 3.0. O futuro é omnicanal e os varejistas terão que romper os limites das possibilidades para se destacar. Em outras palavras, eles precisarão se adaptar às inovações e às aplicações digitais da web3, como blockchains e o metaverso. Para isso, as empresas precisarão fazer grandes avanços, como total digitalização e transparência das interações entre os canais, bem como uma integração perfeita dos pagamentos. Mas as equipes executivas não podem investir sem saber em todas as “próximas grandes novidades” que ameaçarem despontar no horizonte; devido aos recursos limitados, as empresas precisam priorizar as apostas no omnichannel 3.0 com base nos casos de uso mais relevantes, como engajamento, experiência e fidelidade do cliente. Será vital que elas se mostrem capazes de corrigir problemas estruturais que afligem o setor desde que os canais físicos e digitais começaram a se fundir, como, por exemplo, problemas de atendimento e precificação.

Mas a diluição dos lucros provocada pela migração das vendas para o espaço on-line deve facilitar em alguns aspectos. Os custos de entrega devem se tornar menos punitivos, com a ajuda de inovações tecnológicas como drones e veículos autônomos. Menos compras on-line serão devolvidas por não atender ou não corresponder às expectativas, graças aos avanços em áreas como visualizações de produtos em realidade virtual ou busca de tamanhos e ajustes perfeitos.

Crescerão além do comércio. Considerando que o pool de lucro proveniente da compra e venda tradicional tem poucas chances de crescer, os varejistas terão que encontrar novas fontes de criação de valor. Eles podem, por exemplo, se inspirar na Amazon, que usou os lucros gerados por sua plataforma de computação em nuvem AWS para financiar sua expansão no varejo e, ao mesmo tempo, construiu um poderoso negócio de publicidade on-line. A necessidade de diversificar aumenta devido à migração das compras para o espaço on-line, já que as vendas pela internet tendem a ser menos lucrativas, enquanto os custos crescentes aumentam ainda mais a urgência. Os varejistas podem responder aproveitando as oportunidades de crescimento na mídia de varejo (que oferece margens invejáveis e uma chance para os supermercados aumentarem o relacionamento com os fornecedores), monetização de dados e outros fluxos de receita possibilitados por ferramentas digitais.

Com base na transformação em relação ao cliente, os varejistas podem se tornar mais resilientes criando ou ampliando ecossistemas B2C (business-to-consumer) ou B2B (business-to-business) ao mesmo tempo em que acessam pools de lucro adjacentes. Da mesma forma, a expansão em mercados circulares pode compensar a queda de parte do consumo tradicional resultante do foco cada vez maior na sustentabilidade. O crescimento além do comércio é um tema emergente nas apresentações aos investidores; a execução passou a ser um imperativo ‒ e exigirá um core business forte o suficiente para ser usado como base.

Jogarão o “Tetris de talentos”. Os inovadores tech-first continuam sendo ímãs de talentos. Isso é particularmente verdadeiro no varejo, onde os disruptores digitais têm 10 vezes mais chances de atrair e reter talentos com conhecimento em tecnologia do que os varejistas no estágio inicial da transformação digital, de acordo com a pesquisa da Bain. A maioria dos varejistas deve se engajar em um complexo jogo de “Tetris de talentos” para se tornar o empregador preferencial em mercados de trabalho mais restritos que dificultarão o recrutamento na linha de frente. Os melhores responderão rapidamente quando a inovação tornar alguns empregos mais valiosos do que outros e ao mesmo tempo farão grandes investimentos em tecnologia e automação.

O Walmart, por exemplo, está eliminando atividades de linha de frente difíceis de preencher por meio da automação e melhorias operacionais com base em dados; o dinheiro poupado é usado para aumentar a remuneração dos funcionários da linha de frente e para treinar a equipe realocada. Outros “mestres do Tetris” de talentos se destacarão à sua maneira. Por exemplo, alguns supermercados de desconto desenvolveram a reputação de dar às equipes muita responsabilidade e uma remuneração atraente.

Começarão com a verdade clara e precisa

Para enfrentar os desafios de uma nova era e priorizar os investimentos, as equipes executivas precisam desenvolver um conhecimento claro e preciso de seu ponto de partida. A solução não será a mesma para todos os varejistas. As equipes executivas podem tentar responder a uma série de perguntas para chegar a essa verdade e começar a traçar um caminho adaptado às circunstâncias específicas da empresa. Essas perguntas incluem:

• Atuamos em uma escala menor em relação aos concorrentes, e como podemos ganhar escala?
• Como podemos garantir uma participação no pool de lucros “além do comércio”?
• Nosso core business é robusto o suficiente, e nosso modelo operacional é flexível o suficiente, para sustentar essa diversificação?
• Como podemos ir além da segmentação de clientes e nos direcionar e personalizar de maneira a conquistar a fidelidade e o apoio dos nossos clientes?

A convergência exigirá outras mudanças culturais em ambos os lados do varejo. Os varejistas tradicionais devem continuar a se perguntar: O que podemos aprender com os rivais tech-first? E os nativos digitais ainda têm muito a aprender com os varejistas tradicionais. Em um momento que impõe grandes desafios econômicos ao redor do mundo, a convergência é mais uma grande peça do quebra-cabeça que as equipes executivas precisarão decifrar. Mas o futuro convergente do varejo também apresenta grandes oportunidades de longo prazo, com as quais, as empresas podem se beneficiar ao promoverem uma evolução estratégica desde já.

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