Um bom vendedor pode ser formado ou precisa ter um talento nato?

Em 2005, a GE Commercial Finance descobriu que era mais o primeiro caso que o segundo. Isso foi quando a empresa conseguiu um significativo aumento de US$ 300 milhões em novos negócios - não apenas esperando que os seus melhores vendedores fizessem um milagre no final do mês, ou contratando um exército de novos vendedores, mas com a implantação de um novo modelo de gestão que melhorou de forma expressiva o desempenho da equipe de vendas.
Hoje, empresas mais sofisticadas estão transformando vendas em ciência e dependendo cada vez menos do talento e instinto de alguns poucos "campeões". Elas estão reinventando os seus modelos de distribuição, usando bases analíticas e processos eficazes para aumentar a produtividade de toda a força de vendas, fechando o gap de desempenho entre os vendedores medianos e os melhores.

Conforme nossa experiência na Bain, em inúmeros setores, é a partir da adoção de uma abordagem muito mais sistemática, disciplinada e analítica que as organizações de ponta conseguem, continuamente, aprimorar a eficácia e eficiência da equipe de vendas. Elas conseguem atrair os melhores clientes mais rápido que a concorrência e aumentar significativamente a produtividade da equipe. Como resultado, estas empresas têm crescido bem mais rápido que seus concorrentes, com aumento da média de vendas por vendedor de 30% a até 50% em dois a três anos.
Existem vários exemplos de boas práticas sendo aplicadas:

- Adotar uma abordagem de "fora para dentro" para avaliar o potencial real de cada geografia, e fazer um exercício periódico bastante detalhado (bottom-up) para definir metas mais realistas e justas para cada vendedor. O desafio é implementar um processo sistemático para identificar os clientes, canais e regiões com maior potencial de crescimento, sem se basear unicamente nos dados históricos.

a) Avaliar o custo de servir e a rentabilidade de cada cliente de forma sistemática, e com isso rever periodicamente o modo de atendimento, nível de serviço e investimentos comerciais. Atender a um cliente da forma correta é essencial para maximizar o seu potencial, sem prejudicar a rentabilidade. Muitas empresas de bens de consumo no Brasil têm reduzido consistentemente a sua base de clientes diretos, por não conseguir atender ao pequeno varejo com o nível de serviço desejado, e a um custo competitivo.

b) Limitar a autonomia do vendedor na alocação das verbas comerciais, para garantir menor dispersão dos preços e maior retorno dos investimentos, e evoluir para uma negociação mais estruturada, com base em contrapartidas claras.

c) Alinhar a estrutura de vendas com os canais e segmentos de clientes. Esta tendência iniciou-se com a criação de estruturas dedicadas para clientes-chave, e evoluiu com uma especialização também para distribuidores, clientes-chave regionais, pequeno varejo, dentre outros. Em alguns casos são criadas até equipes multifuncionais, integrando vendas, com marketing, finanças e logística, como algumas empresas de bens de consumo fizeram para atender a grandes varejistas.

Para otimizar o desempenho de vendas, as empresas deveriam focar em cinco alavancas, inseridas em uma abordagem integrada de "go-to-market": (1) oferta segmentada - focar nos segmentos prioritários e mais rentáveis; (2) modelo eficiente de vendas - definir o modelo de distribuição (direto, indireto, televendas, etc.) mais adequado para atender a cada cliente de maneira eficiente e econômica; (3) gestão eficaz - alinhar a estrutura de vendas, competências, métricas e incentivos para induzir o comportamento desejado e recompensar os vendedores com melhor desempenho; (4) políticas comerciais balanceadas - garantir a competitividade dos canais de vendas e conceder descontos em troca de contrapartidas claras; e (5) otimização dos processos - alavancar a tecnologia para padronizar e automatizar os processos, a fim de melhorar o nível de serviço e otimizar os custos de vendas.

As empresas têm que estar sempre se perguntando "Como podemos fazer melhor?". Dado o desafio de manter um crescimento sustentável de forma rentável, as empresas devem, freqüentemente, "incubar" novas idéias, modelos e estratégias para continuamente reinventar o modelo de gestão e aprimorar a eficácia e eficiência de vendas.