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Executive SummaryMariana Zaparolli, agile expert da Bain, destaca como desenvolver uma boa visão de portfólio que potencialize o conhecimento e a criatividade humana. Na primeira parte deste artigo[8] sobre Gestão de portfólio, eu trouxe referências conceituas deste tema, uma reflexão sobre a forma tradicional de operar e descrevi em grandes linhas um Sistema Ágil de gestão. Nesta segunda parte darei foco ao título do artigo: como renovar a capacidade de gerir o portfólio em uma organização? O primeiro valor agregado por uma gestão de portfólio é visibilidade. É necessário criar mecanismos que comuniquem as prioridades declaradas da alta liderança e gere visão das escolhas feitas pelos times de trabalho, assim a gestão das prioridades dentro da perspectiva da estratégia poderá ser feita. E essa gestão não acontece só de cima para baixo, mas também é necessário que os times se apropriem da responsabilidade de orquestrar o trabalho com seus núcleos dependentes, buscando maior alinhamento, coesão e evitando desperdícios. As escolhas de priorização podem (e em determinadas circunstâncias devem) ser feitas por observação de modelos financeiros, lembrando que no mundo BANI que vivemos é necessário reconhecer as incertezas e com isso gerar equilíbrio entre análise prévia de premissas e observação de resultados realizados. É importante reconhecer também que existem contextos em que a prioridade vem por ser algo regulatório ou para proteção de algum movimento de mercado ou algum viabilizador, sendo então a estratégia o maior fator de decisão. A gestão de portfólio precisa se apresentar com um elo de conexão entre os níveis da organização, gerando processos, instrumentação e fluxos de comunicação que melhorem a capacidade de auto-gestão das pessoas e times, e que ajude a acelerar alinhamentos e remoção de impedimentos. O portfólio precisa dar visibilidade ao ritmo e as “arritmias” da organização, de forma que os gargalos possam ser tratados, os acordos de trabalho feitos e a expectativa de resultados gerada através da realidade (não da imaginação de prazos).
Para desenvolver uma visão de portfólio um bom caminho pode ser: 1. Descreva o que é um ciclo de vida de uma iniciativa na sua organização. Como as necessidades são identificadas? Por onde elas surgem no ambiente organizacional? Quais são os estados por onde ela passa no fluxo que compõe esse ciclo de vida? 2. Dê clareza os estados descritos do trabalho. As pessoas precisam entender o que está em andamento, o que está em espera de espaço para ser feito (fila) e o que está despriorizado. 3. Defina um conceito inicial do que será visto no portfólio. Encontrar uma boa granularidade de visão é um desafio. Qual o tamanho do trabalho a ser observado no portfólio? Teste nomenclaturas e definições de granularidade (Problema? Épico? História de usuário?) que sejam suficientes para boas tomadas de decisão sobre prioridade e não estimule a micro gestão dos times. 4. Defina processos para dar as informações necessárias ao portfólio e assim utilizá-las em discussões sobre priorização e resultado. Teste e pondere tempo demandado pelo processo e quantidade de informações necessárias para o alinhamento proposto e as tomadas de decisões. Tente conectar ao máximo as pessoas que executam o trabalho às pessoas tomadoras de decisão. Quanto mais esta conexão acontecer, mais transparência, confiança e menos "telefone sem fio" serão potencializados no dia a dia. Um dos principais hábitos desenvolvidos nas organizações é citar o nome de uma pessoa decisora como argumento de priorização ("Precisamos fazer porque AB pediu", e usar duas letras também se tornou uma referência de poder). Este é um dos hábitos que precisamos desfazer em ambientes com maior transparência e comunicação, assim como usar a expressão "Eu sou cobrada(o) por... por isso, precisa fazer...." para justificar uma demanda. Expressões de silo, de visão parcial, não se sustentam em ambientes ágeis. Artefatos, cerimônias e ferramentas serão meios pelos quais tentaremos fazer a organização ter maior mobilidade, adaptabilidade alinhada nos seus mais diversos níveis. Ou seja, se tornar uma organização mais ágil. A sustentabilidade e evolução de um modelo de gestão de portfólio em ambientes ágeis depende da capacidade de distribuição e compartilhamento de responsabilidades. Está comprovado que inserir papéis externos dedicados a uma governança, sem contexto, sem senso de pertencimento e com baixa agregação de valor não desenvolve responsabilidade, transparência e fluidez. Para desenvolver auto-organização e autonomia nas pessoas e equipes, é muito importante que elas tenham uma visão clara da estratégia, dos objetivos da organização e que consigam se ver no sistema, ou seja, como elas conseguem contribuir para o atingimento destes objetivos. Quanto mais visibilidade e alinhamento elas tiverem, mais terão condições de tomar boas decisões responsáveis.
A criação de uma gestão de portfólio distribuída e organizada é um caminho a ser trilhado por cada organização. A cultura organizacional é fator determinante, potencializada pelos comportamentos das lideranças formais, portanto geralmente é necessário investimento intenso em experimentação, capacitação e construção dos passos a partir dos resultados obtidos e observações feitas. Começar por uma pequena parte ajuda a intensificar o feedback e aprendizado e lembre-se que os stakeholders deste processo não são somente a alta liderança, mas também todas as pessoas conectadas com a criação de soluções para os clientes da organização. São as pessoas que atuam na área tática da pirâmide que tem maior contato com os clientes e melhor visão das suas respectivas necessidades. Construa uma gestão de portfólio que potencialize o conhecimento e a criatividade humana mais que ter processos padronizados e restritos. |
First published in junho 2021