Retail Holiday Newsletter
Liderar uma empresa de varejo com sucesso está cada vez mais desafiador — e não é impressão sua. O S&P Retail Index cresceu apenas 12% nos últimos três anos, enquanto o S&P mais amplo avançou 21%. As 100 maiores varejistas registraram uma taxa média de rotatividade de CEOs de 22% no mesmo período, acima dos 17% observados nos três anos anteriores, segundo nossa análise de dados da BoardEx. Os ciclos estão cada vez mais curtos, o porte por si só já não garante segurança, e marcas icônicas estão indo à falência.
Mas esse cenário vai favorecer líderes pragmáticos, capazes de transformar a volatilidade em vantagem competitiva. Acreditamos que 2026 pode ser um ano de sucesso extraordinário — não apenas em vendas e lucros, mas também na construção de confiança e de um novo impulso junto aos stakeholders que mais importam: seus clientes, fornecedores, parceiros estratégicos, investidores, comunidades e colaboradores.
A seguir, apresentamos sete mensagens à alta liderança (C-suite), que sintetizam o que aprendemos ao trabalhar lado a lado com os melhores do varejo e de outros setores. Cada uma delas tem como objetivo ampliar a clareza estratégica, potencializar a contribuição das novas tecnologias e alcançar um desempenho superior.
Ainda assim, o formato individual não tem a intenção de incentivar uma atuação em silos. Muitas equipes de liderança tentam se dividir para conquistar — e esse é um erro que custa caro. Isso desacelera as decisões e fragmenta a responsabilidade. Os modelos tradicionais de alocação de recursos tampouco ajudam
Em contraste, equipes de liderança de alto desempenho não se veem como um grupo de indivíduos. Em vez disso, encaram a organização como um sistema complexo, mais poderoso do que a soma de suas partes. Atuam com forte alinhamento em torno de objetivos comuns e usam essa coesão como vantagem competitiva. Pense em como varejistas bem-sucedidos trabalham em parceria com líderes de lojas físicas e de e-commerce para criar canais que fortalecem a marca de seus fornecedores, ou em como os principais executivos de tecnologia conquistam o apoio da área financeira para investir em capacidades de nova geração.
As melhores equipes de liderança vão além: incorporam a IA ao time de forma a ampliar a capacidade de geração de valor de toda a organização.
Mensagem ao CEO
Quando Edgar Schein, professor da MIT Sloan School of Management, perguntou aos alunos o que significava “ser promovido a gerente”, eles responderam rapidamente e de forma unânime: “Significa que agora posso dizer aos outros o que fazer.”
Os melhores CEOs pensam diferente. Eles entendem que liderar significa liberar todo o potencial das pessoas, das tecnologias e dos demais recursos — direcionando-os para usos mais estratégicos e mais eficazes do que qualquer concorrente consegue.
No varejo, o caminho para alcançar todo esse potencial está mudando rapidamente, com a IA impulsionando grande parte dessa transformação. Agentes de IA de terceiros passam, cada vez mais, a determinar quais varejistas e produtos entram no conjunto de consideração do consumidor. Jornadas sem cliques (“zero-click”) estão redefinindo o tráfego online e a forma de medir desempenho. E os consumidores agora têm acesso a um nível radical de transparência sobre preço, sortimento e prazo de entrega em uma única consulta. Internamente, os líderes buscam decidir onde a IA e a automação podem aprimorar as operações e onde as disciplinas tradicionais, conduzidas por pessoas, continuam sendo mais relevantes.
Nesse ritmo de transformação, é fácil deixar que a próxima crise dite a agenda. Os líderes mais preparados permanecerão ancorados em uma direção clara de longo prazo, para que movimentos reativos não comprometam sua estratégia.
Uma estratégia vencedora extrai o melhor tanto das pessoas quanto das máquinas. A responsabilidade continua sendo humana: são as pessoas que definem propósito e valores, projetam o tipo de organização que desejam construir, estabelecem o que significa vencer, determinam quais concessões são aceitáveis e quais são inegociáveis, e definem as diretrizes de uso da IA. A partir daí, a IA passa a examinar criticamente as escolhas estratégicas. Ao analisar resultados, padrões de decisão e mudanças no ambiente, ela pode identificar desvios em relação à estratégia, inconsistências, vieses, riscos e oportunidades. Isso cria um ciclo saudável: as pessoas refinam continuamente a estratégia e as diretrizes à medida que a IA oferece uma visão mais precisa e transparente. Quando bem aplicada, a IA não é nem um piloto automático nem uma ferramenta esquecida no fundo do galpão. É uma parceira estratégica, que amplia a capacidade de análise humana, mas sempre orientada por valores definidos pelas pessoas.
Com frequência, porém, a IA acaba compromentendo a clareza da estratégia em vez de fortalecê-la. A redução de custos passa a ocorrer às custas da inovação, da experiência do cliente e do engajamento dos colaboradores. Ideias que parecem promissoras começam a comprometer a clareza estratégica, à medida que o sistema do negócio perde coerência. Surgem então questionamentos: “Estamos migrando da mais alta qualidade para o menor custo?” “O talento é realmente nosso ativo mais valioso se milhares de pessoas estão sendo desligadas?” “As previsões da IA estão nos conduzindo, silenciosamente, a apostas mais arriscadas?” Quando a IA aprimora um elemento da estratégia enquanto enfraquece outros de forma quase imperceptível, as equipes passam a tomar decisões conflitantes.
É aqui que você tem uma oportunidade única: desenhar um sistema coeso que traga clareza a propósito e valores, estabeleça diretrizes para o uso da IA e integre pessoas, tecnologia e capital de forma a gerar mais valor do que nunca. Claro, essa responsabilidade não é só sua. Ela exige que todos os líderes seniores e suas equipes tomem decisões no dia a dia de maneira coordenada.
Um ponto de partida prático é reunir as diferentes áreas para responder a algumas perguntas difíceis: “Em que vamos ser referência em excelência ou em eficiência de custos?” “Como isso orienta nossas decisões de investimento — seja para desenvolver internamente, adquirir ou terceirizar?” As empresas que se destacarem saberão encontrar o equilíbrio certo. Em algumas frentes, vão simplificar e ganhar eficiência, executando o trabalho de forma mais rápida e econômica para ampliar a capacidade humana onde ela mais importa. Em outras, vão se diferenciar, resolvendo problemas e criando experiências que aprofundam a lealdade do cliente de maneiras que, até poucos anos atrás, eram inimagináveis.
Resultados relevantes vêm da colaboração da alta liderança (C-suite) em torno de poucas iniciativas priorizadas — e não do lançamento de dezenas de frentes desconectadas. Propostas de valor claras e consistentes para clientes e colaboradores são o melhor ponto de partida. Para os clientes, isso significa oferecer razões específicas e defensáveis para comprar diretamente de você — e não dos concorrentes ou de plataformas de IA — em cada ocasião, em todos os canais. Para os colaboradores, significa conquistar sua confiança ao alinhar discurso e prática, especialmente ao implementar tecnologias de forma que tornem o trabalho mais simples e mais gratificante.
Mensagem ao Diretor(a) Comercial
Em muitos aspectos, os fundamentos de um bom merchandising não mudaram. Seu objetivo é transformar aquilo que você acredita que seus clientes desejam em resultados lucrativos: selecionar e negociar os produtos certos, pelos preços certos; disponibilizá-los nos canais e locais adequados; e apresentá-los de maneira intuitiva, atraente e relevante para o seu público-alvo.
Agora, porém, você navega em um mar de dados, maior transparência, ciclos de planejamento mais curtos e a possibilidade de fazer ajustes dinâmicos quase em tempo real. O desafio é aproveitar tudo isso de forma que aperfeiçoe o julgamento da sua equipe e fortaleça a proposta de valor ao cliente, em vez de fragmentar as decisões.
A forma como os consumidores descobrem e compram produtos está mudando. Agentes de IA estão cada vez mais influenciando as decisões de compra, especialmente entre os consumidores mais jovens. “Onde você aparece” agora inclui plataformas e agentes de terceiros — e não apenas posições em mecanismos de busca, feeds de redes sociais ou pontas de gôndola.
Para se destacar nesse novo campo de disputa orientado por agentes, provavelmente será necessário evoluir o merchandising, com foco em:
- dados de produto limpos e robustos, que agentes de IA possam acessar e interpretar com facilidade;
- combinações de produtos com base em necessidades, adaptadas a consultas em linguagem natural, que aumentem o tamanho da cesta;
- produtos diferenciados e exclusivos, incluindo marcas próprias, que ampliem a visibilidade e a descoberta;
- lógica de precificação e promoções que os agentes consigam apresentar de forma precisa e contextualizada; e
- feedback em ciclo fechado a partir dos comandos e sinais de compra dos consumidores, para orientar decisões de sortimento.
A forma como os consumidores escolhem produtos também está mudando, diante da capacidade quase instantânea e sem esforço de comparar opções. Na maioria das categorias, o melhor custo-benefício — e não o menor preço — é o principal critério de compra, segundo uma pesquisa recente da Bain. Além disso, à medida que a fidelidade às marcas segue enfraquecendo no período pós-pandemia, as marcas próprias passaram a ser um diferencial-chave para sinalizar valor.
Aqui também a IA oferece à sua equipe um salto significativo de vantagem. Ela pode identificar rapidamente oportunidades de mercado, combinando insights dos consumidores com sinais externos. Também pode acelerar o desenvolvimento de marcas próprias ao simplificar especificações, conduzir processos de concorrência com fornecedores e gerenciar a pressão de custos em um ambiente inflacionário.
A IA não é apenas uma oportunidade voltada ao cliente, mas também uma alavanca funcional. A IA pode permitir que a área de merchandising seja ao mesmo tempo mais eficiente e mais eficaz. Estimamos que seja possível automatizar uma parcela significativa das tarefas — entre 70% e 90% das atividades administrativas de compras, por exemplo — liberando tempo para que a equipe se concentre em decisões de maior valor, como inovação de produtos ou aprimoramento da experiência do cliente.
E já estamos avançando além dos dashboards, rumo a mecanismos prescritivos. Nos próximos cinco anos, é plausível que atividades como negociações com fornecedores estejam em grande parte automatizadas, com a intervenção humana restrita à aprovação das decisões mais críticas.
O merchandising pode gerar o maior retorno sobre investimento (ROI) para a IA no varejo, ao trazer mais relevância, diferenciação mais clara, execução mais rápida e decisões de compra mais inteligentes. Mas a IA não deve ser encarada apenas como uma ferramenta. Para funcionar de verdade, ela precisa estar apoiada em dados de qualidade, processos de merchandising bem estruturados e profissionais capacitados.
Mensagem ao CMO
O crescimento impulsiona de forma desproporcional o retorno total aos acionistas (TSR), e o marketing impulsiona de forma desproporcional o crescimento, muitas vezes influenciando 25% ou mais da receita.
Um dos principais imperativos para os CMOs em 2026 é fortalecer a proposta de valor ao cliente de forma mais eficiente e convincente do que os concorrentes. Isso começa com um entendimento profundo do que realmente importa para cada um dos seus clientes. Em seguida, é preciso dar vida à mensagem com dados relevantes, personalização, martech habilitado por IA e equipes de marketing modernas equipes de marketing modernas, com expertise mais especializada, atividades integradas e tomada de decisão dinâmica.
Os líderes de marketing no varejo continuarão se distanciando dos que ficam para trás. Definimos como líderes aqueles que ganharam pelo menos 7% de participação de mercado no ano anterior, ou pelo menos 4% de participação acompanhados de pelo menos 11% de crescimento de receita. Já os que ficam para trás, em contraste, perdem participação ou crescem menos de 3% com receita estagnada. Os melhores:
- Reimagine a estratégia a partir da perspectiva de IA e da busca generativa (GEO). Os líderes têm quatro vezes mais chance do que os que ficam para trás de encarar a IA como uma capacidade estratégica central e três vezes mais probabilidade de aplicá-la em escala. Eles também monitoram de perto o desempenho em GEO e recorrem a parcerias para se orientar em um cenário em constante transformação.
- Amplie as fontes de lucro além das verbas comerciais tradicionais. Por exemplo, invista em uma rede de retail media realmente diferenciada. Os melhores não apenas monetizam os metadados, mas também os utilizam para aprimorar a experiência tanto na loja quanto no online.
- Personalize para elevar a experiência. Os líderes vão além de e-mails e promoções com o objetivo de aumentar o valor do cliente ao longo do tempo (lifetime value). Eles criam momentos marcantes para encantar e reduzir a insatisfação — como reposição automática com apoio de IA ou ações culturais no estilo do Spotify Wrapped.
- Modernize o modelo operacional. Líderes de marketing estão contratando e desenvolvendo profissionais ágeis, com domínio de tecnologia e preparados para mudanças. Também estão repensando quais capacidades devem ser internalizadas e quais fazem mais sentido desenvolver com agências. Muitos vêm ganhando eficiência e realocando recursos para prioridades estratégicas — são CMOs que se antecipam quando precisam fazer mais com menos.
Marketing leaders vs. laggards
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more likely to view AI as a core capability
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more likely to deploy AI at scale
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more likely to have consistent, structured experimentation
Três facilitadores sustentam essas prioridades. O primeiro é a empatia e a defesa do cliente. Vai além de programas de fidelidade; trata-se de captar de fato a voz do cliente por meio de métricas consistentes e ciclos de feedback fechados. O segundo é estabelecer uma base sólida de dados e tecnologia, construída a partir de uma parceria próxima entre CMO e CIO. O terceiro é cultivar uma cultura de testes e aprendizado: os líderes têm cinco vezes mais probabilidade de adotar uma experimentação consistente e estruturada.
Dedicar a mesma atenção ao lado analítico e ao lado criativo do marketing ajudará você a impulsionar um crescimento líder no setor e, consequentemente, o retorno total aos acionistas (TSR).
Mensagem ao Head de Lojas e ao Head de E-commerce
Os melhores líderes de canais priorizam fortalecer o relacionamento com os clientes, marcando presença onde eles realmente compram em cada ocasião — nas lojas físicas, no online e no omnichannel. Temos visto os principais varejistas intensificarem o foco nos chamados “momentos da verdade”, que podem transformar clientes em verdadeiros promotores da marca — ou em detratores.
Nas lojas físicas, é provável que você já esteja ajustando sua rede com base na participação de mercado local e na produtividade de cada unidade. Mas apenas o tamanho ou a presença física não resolvem tudo. Hoje, visitar uma loja é uma escolha — não algo automático — o que eleva o nível de exigência para a experiência no ponto de venda.
Pesquisas da Bain mostram que 68% das avaliações negativas — quando o cliente não recomendaria o varejista — têm origem em uma experiência ruim. Por outro lado, uma ótima experiência na loja fortalece a confiança e gera um efeito positivo que se estende aos demais canais.
Os melhores varejistas estão transformando lojas em destinos, investindo em experiência, layout, execução, disponibilidade de produtos e atendimento. Eles enxergam tecnologia e talentos como facilitadores — como copilotos de IA que ajudam as equipes da linha de frente a atender com mais rapidez e qualidade. Cerca de metade dos varejistas espera que seus investimentos em tecnologia nas lojas aumentem o resultado final de 1,5 ponto percentual ou mais.
Um maior fluxo de clientes nas lojas também abre novas oportunidades de monetização, como parcerias no modelo store in-store e retail media (RM) dentro do ponto de venda. Esse é um objetivo oportuno: uma pesquisa da Bain mostra que os anunciantes pretendem destinar 20% dos investimentos em in-store media para mídia em loja até 2027, ante 7% em 2022.
O e-commerce está entrando em um novo ponto de inflexão, tornando-se tão estratégico quanto as lojas físicas para muitos varejistas. Os líderes usam o digital para ampliar sua área de alcance. Em categorias como supermercado e materiais de construção, conveniência e rapidez podem atrair clientes além do público tradicional ou atender novas ocasiões de compra. Por exemplo, o Walmart+ amplia o alcance do varejista com ofertas como entrega rápida e ilimitada a partir das lojas e coleta de devoluções em casa. Já em categorias como moda ou saúde e beleza, o sucesso depende de visibilidade de estoque e devoluções sem atrito. Os principais varejistas também integram de forma fluida o digital e o físico — com retirada em loja, envio a partir da loja e devoluções facilitadas — usando o omnichannel para fortalecer o efeito positivo da marca ao mesmo tempo em que melhoram a economia das lojas. Basta pensar em como a Amazon utiliza balcões de retirada e devolução, além das promoções do Prime, para levar consumidores às lojas do Whole Foods.
Por fim, o agentic commerce está avançando rapidamente. Até 2030, esperamos que ele represente de 15% a 25% do mercado de e-commerce dos EUA, podendo chegar a US$ 500 bilhões. Em todos os canais, bons agentes digitais reforçam sua proposta de valor única. Segundo uma pesquisa do Bain Consumer Lab, citando eficiência, atendimento e recomendações, 45% dos usuários afirmam que recomendariam o Rufus, da Amazon, e 40% o Sparky, do Walmart.
Os varejistas que repensarem suas operações, a experiência oferecida e as fontes de lucro de forma integrada entre os canais serão os que conseguirão manter os consumidores voltando ao longo de 2026.
The Global Consumer Lab
Develop a deeper understanding of your customers, beyond their shopping baskets.
Mensagem ao Diretor(a) de Recursos Humanos
Por Christina Browne and Susan Gunn
Você está focado em atrair, integrar e desenvolver os melhores talentos para proporcionar experiências memoráveis aos clientes. Ao mesmo tempo, a empresa conta com você para preservar o que torna o varejo essencialmente humano e para fortalecer e manter a confiança dos colaboradores na organização.
Sim, as novas tecnologias podem gerar ganhos significativos de produtividade e eficiência em toda a empresa. Mas a grande oportunidade está em reinvestir esses ganhos na força de trabalho, transformando-a em uma vantagem competitiva. Pergunte a 100 clientes e ouvirá a mesma coisa: quando eles não conseguem falar com um funcionário de verdade, não é apenas uma frustração pontual. Isso influencia diretamente a decisão de voltar — ou não.
Comece com uma visão clara de quais tarefas precisam ser realizadas por pessoas e quais podem migrar para IA, automação ou robótica. Não se trata apenas de viabilidade tecnológica, mas de entender onde empatia e julgamento fazem diferença. Por exemplo, em um futuro próximo, parte das atividades de bastidores pode ser transferida para automação e robôs humanoides, enquanto o atendimento na linha de frente deve continuar com pessoas, para apoiar os clientes e trazer um toque mais humano à experiência. Em seguida, repense como esse equilíbrio deve evoluir nos próximos três a cinco anos. Você será responsável por liderar e viabilizar essa estratégia, mas não estará sozinho: seu COO, CIO e o responsável pelas operações de lojas serão parceiros essenciais nesse processo.
Em seguida, explore como a IA pode potencializar cada função. Isoladamente, oferecer copilotos para os times de linha de frente ou assistentes de IA para profissionais de merchandising não será suficiente para gerar impacto relevante. É preciso redesenhar processos e expectativas, para que as equipes saibam como trabalhar de forma diferente. Depois, reinvista os ganhos de produtividade em um atendimento ao cliente de excelência. Com mais ferramentas digitais, dados e tempo disponível, os colaboradores na linha de frente podem evoluir de interações “boas o suficiente” para experiências que surpreendem e encantam, fortalecendo a fidelidade e impulsionando as vendas.
Por fim, os vencedores serão aqueles que transformarão o varejo no melhor lugar para trabalhar, tanto para equipes de linha de frente quanto corporativas. Eis a realidade: esperamos que a oferta de mão de obra nos EUA cresça apenas 4% até 2050, bem abaixo da média de 19% registrada nos últimos 25 anos. Em outros países, o cenário será ainda mais desafiador: a Alemanha deve cair para –16% (ante –6%), a China para –23% (ante 14%) e o Japão para –25% (ante –16%).
À medida que o mercado de trabalho se estagna, engajamento e retenção se tornam mais importantes do que nunca. Isso passa por escalas mais inteligentes, melhor capacitação e tecnologias que facilitem o dia a dia. A qualificação contínua, em especial, será essencial para reduzir o déficit de talentos e fortalecer a proposta de valor para os colaboradores.
Um exemplo: diante da escassez de profissionais qualificados em áreas técnicas, o Walmart está capacitando seus próprios colaboradores para atuarem como técnicos internos de refrigeração, HVAC e manutenção de instalações, criando caminhos para melhores salários e novas oportunidades de carreira.
Um roadmap concreto que integre pessoas e tecnologia para 2026 e além é mais do que uma vantagem estratégica — é uma oportunidade de melhorar a vida de todos com quem você se relaciona, do back office ao cliente.
Mensagens ao CIOs, CTOs, e CDOs
Seus pares continuam ampliando a lista de soluções tecnológicas que esperam que você desenvolva. Ao mesmo tempo, o conselho vem questionando: “Estamos investindo o suficiente nas frentes certas? Estamos avançando rápido o bastante em IA e comércio com base em agentes?” — enquanto pressiona a área financeira a reduzir custos de forma significativa.
Três temas podem ajudar a acelerar o progresso em 2026.
Primeiro, sua base de dados viabiliza — ou limita — tudo o que você faz. Ela impacta como a organização gera insights críticos para o negócio, toma decisões com agilidade e extrai o máximo valor da IA. Não é preciso buscar perfeição, mas é essencial ter uma versão única e consistente da verdade sobre clientes, lojas, produtos e fornecedores. Isso não significa concentrar tudo em um único repositório, e sim conectar os dados de forma lógica entre as diferentes áreas para viabilizar decisões em tempo real. Não dá para resolver tudo de uma vez. Quem tem sucesso começa pelas frentes de maior impacto e geração de valor.
Segundo, tome decisões sobre o design e a arquitetura de agentes. Quais agentes você vai desenvolver internamente e quais vai comprar ou construir em parceria? Como eles vão se conectar? Ajuda definir uma taxonomia e uma hierarquia de agentes — voltados ao cliente, internos e os “headless”, que operam em fluxos de agente para agente. Em seguida, organize esses elementos em um roadmap com priorização clara, considerando o valor gerado, as interdependências e as interações entre eles. Os líderes que se destacarem vão evitar a armadilha de criar dezenas de agentes isolados, que acabam fragmentando a organização.
Terceiro, repense seu modelo de investimento em tecnologia. Segundo o Gartner, mais de 70% dos gastos em tecnologia vão para manter a operação funcionando (KTLO), enquanto os custos com software por assinatura e nuvem continuam crescendo. O imperativo estratégico é reduzir essa curva de custos operacionais. Isso exige movimentos relevantes e de longo prazo para diminuir o KTLO por meio de IA e automação — em vez de focar em economias pontuais para fechar o orçamento anual. Assim, é possível reinvestir os recursos liberados na próxima onda de prioridades em IA e tecnologia.
Senior tech leaders
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cite insufficient talent or skills as one of the biggest obstacles to scaling AI
Por fim, tudo isso implica um modelo de talentos em rápida transformação. Hoje, 64% dos líderes seniores de tecnologia apontam a falta de profissionais qualificados ou de habilidades adequadas como um dos principais obstáculos para escalar a IA. Superar esse desafio significa contratar novas competências, mas também reciclar e requalificar as equipes atuais. O retorno sobre o investimento em IA depende diretamente da adoção, pelos colaboradores, de novos processos, ferramentas e tecnologias. Os principais líderes de tecnologia vão trabalhar em parceria com os líderes das demais áreas para transformar, de forma profunda, a maneira como as pessoas trabalham.
Mensagem ao CFO
Estratégia é o que uma empresa faz — é o conjunto de escolhas interdependentes e renúncias que ela assume, não o discurso que compartilha com seus stakeholders. No fim das contas, essas escolhas se resumem a uma coisa: onde você aloca os recursos financeiros.
Olhando para o próximo ano, você enfrenta a continuidade das disrupções no comércio, consumidores com orçamento apertado e custos em alta. Ao mesmo tempo, a lista de investimentos “indispensáveis” em todas as áreas da empresa só cresce. A gestão de custos e do balanço patrimonial será fundamental para liberar recursos e reinvestir em precificação, valor e experiência do cliente e, claro, em tecnologia e inteligência artificial generativa.
É compreensível se você estiver cético. Seus colegas estão comemorando ganhos expressivos de produtividade com IA e automação, mas você ainda se pergunta: afinal, onde está o ROI?
O problema é a complexidade dos processos. Inserir a IA generativa na etapa nº 6 de um processo que já está falho entrega os mesmos resultados — só que mais rápido.
ROI tangível exige apostas concentradas em mudanças estruturais — um zero-based redesign dos seus processos, de ponta a ponta. Comece perguntando: “Se fôssemos desenhar esse processo hoje, com a tecnologia e os dados disponíveis, como ele seria?” Os ganhos geralmente não vêm de economizar alguns minutos em uma tarefa, mas de repensar os fluxos de trabalho desde a base em algumas funções-chave. Recomendamos colocar a área de merchandising no topo da lista. A Bain costuma observar uma redução de 2% a 4% no custo dos produtos vendidos (COGS por meio de uma gestão de categorias robusta e táticas de negociação disciplinadas. A IA pode destravar de de 1 a 2 pontos percentuais adicionais ao trazer mais rigor às negociações com fornecedores de menor porte (long tail). Outras háreas prioritárias e já comprovadas incluem personalização de marketing (aumento de 5% a 10% na receita por campanha) e gestão de estoque com suporte de IA (redução de 8% a 10% no capital de giro).
Zero-based redesign in merchandising
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reduced COGs from advanced buying capabilities
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percentage points unlocked by AI
Se você precisa de um campo de testes para o restante da organização, comece pela sua própria área. Redesenhe alguns fluxos de trabalho de finanças de ponta a ponta, combinando o redesenho clássico de processos, automação e IA. Pense, por exemplo, em planejamento e análise financeira. Imagine uma experiência interativa, baseada em cenários, em que os usuários inserem perguntas do tipo “e se” e recebem resultados modelados em tempo real, permitindo um planejamento contínuo. Com a área financeira dando o exemplo, você pode atuar em parceria com outras áreas para ir à raiz dos problemas, corrigir processos falhos e extrair mais valor da tecnologia na qual a empresa já investiu.
Em 2026, é hora de ir além do “teatro da inovação em IA”. Você tem a oportunidade de defender uma narrativa consistente para os investidores, conectando uma estratégia unificada e sólida à maximização do TSR. Isso significa liberar recursos para crescimento e investimento por meio de mudanças em custos e processos de forma integrada entre as áreas, usando IA quando ela realmente fizer sentido — e não apenas como um termo da moda nas reuniões de conselho.
Os autores gostariam de agradecer a Francois Vayleux, Katherine Hall, Ricky Swieton e Sarah Dang por suas contribuições.
First published in janeiro 2026