글로벌 컨설팅 기업 베인앤드컴퍼니(Bain&Company)가 '코로나19 위기 극복을 위한 소비재 기업의 대응 전략 보고서'를 발표했다.

베인은 소비재 기업의 코로나19 위기대응 방안을 세 단계로 나눠 제시하고, 현재 미국과 대부분 유럽 국가가 속한 2단계인 ‘본격확산’ 단계가 지나면 점차 정상적인 상황으로 회복되는 ‘뉴노멀(New Normal)’이 도래한다고 정의했다.

이와 함께 지금은 무엇보다 '코로나19 전담 대응팀' 구성이 시급하다고 제안하며, 위기 상황일수록 소비자들은 기업의 대응을 주시하는 만큼 과감한 결단과 사회적 공감으로 진정한 리더십을 발휘할 때라고 강조했다.

코로나19 전염병이 전세계로 빠르게 확산되고 있는 가운데 지난 3월 11일 세계보건기구(WHO가) 코로나19를 '팬데믹(pandemic)', 즉 전염병 경보단계중 가장 높은 '최고위험단계'로 규정했다.

이렇듯 코로나19 사태가 장기화됨에 따라 전 산업군에 걸쳐 코로나 위기대응이 최우선 과제가 됐다. 특히 중장기적으로 소비자 라이프스타일에 큰 영향을 미칠 것으로 전망되면서 소비재 기업들은 포스트코로나 시대에 대응한 전략 마련에 고심하고 있다.

 

재난방지용 상품 및 식료품 수요 급증하고 온라인 식품몰 이용 급증

베인은 소비재 기업의 대응전략을 제시하기에 앞서 코로나19가 발병한 중국, 현재 가장 빠른 확산속도를 보이고 있는 이탈리아 사례를 통해 코로나19가 소비재 기업에게 미치는 영향을 다각도로 분석했다(도표 1 참조).

코로나19가 소비재 기업에 미치는 영향은 제품 카테고리별로 다르다(도표 2 참조). 가장 큰 영향을 받고 있는 카테고리는 마스크, 손소독제 등 감염방지용품으로 이들 카테고리는 수요가 급증하며 공급부족과 이로 인한 잦은 품절 현상을 보이고 있다. 영유아식과 상온 식자재 등 일상 식료품 역시 가정 내 식료품 비축 욕구가 높아지며, 수요가 증가하고 있다.

반면, 유제품, 청량음료 등의 기호식품은 단기적으로 수요가 감소하며, 화장품, 명품, 제과, 주류 등 비필수재 및 럭셔리 카테고리는 수요가 대폭 감소하는 현상을 보였다.

유통채널별 영향을 살펴보면, 사재기 수요 및 가정 내 소비 증가로 슈퍼마켓, 대형마트 등 전통 오프라인 식료품 채널의 판매량이 증가하며, 소비자들이 외출 및 타인과의 접촉을 꺼리면서 온라인 식품채널 매출이 급증한다.

반면, 외출 자제 및 격리생활자 증가로 온-트레이드(on-trade; 식당과 같이 즉시 소비가 이루어지는 채널) 매출은 대폭 하락한다.

베인앤드컴퍼니의 유통 및 소비재 부문 강지철 파트너는 “코로나19 사태로 인한 상품 수요의 급증 및 급감 현상은 소비재 기업들에게 극심한 긴장감과 스트레스를 유발하고 있다”며 “기업들은 생산은 물론, 배송 및 유통, 고객 및 거래처 관리, 마케팅 접근방식 등 기존 전략을 전사 차원에서 빠르게 재조정해야만 하는 긴급한 상황에 처했다”고 설명했다.

 

코로나19 종료 후 눌렸던 소비심리 해방되며 럭셔리 및 비필수재 수요 증가

코로나19가 진정된 후에는 카테고리별로 수요 변화 및 회복 양상도 다를 것으로 분석된다(도표 3 참조).

코로나19 사태 확산 시기 수요가 급증한 ‘재난대비’ 품목 경우 사태 종료 후에는 수요가 급감하며, 건강위생용품 등 사재기가 일어난 일부 생활필수품도 같은 양상이 예측된다.

유아용품이나 식료품과 같이 불안감으로 인해 사재기가 발생한 카테고리는 사태 종료 직후 곧 안정적인 회복이 예상되며, 코로나19로 인해 가장 타격을 입은 기호상품과 비필수재 및 명품 카테고리는 위기 종료 후 눌렸던 소비심리가 반등하며 매출이 빠르게 회복될 것으로 보인다.    

 

위기 대응 방식이 ‘뉴노멀’ 이후의 기업 위상 좌우

베인앤드컴퍼니는 코로나19 발병부터 확산, 회복에 이르는 세 단계별로 나타나는 현상을 분석하고, 각 지역별 단계에 맞는 기업의 대응방안을 주문했다(도표 4 참조).

먼저 1단계인 ‘코로나19 발병’ 단계 경우 이미 전세계 대부분 국가에서 진행 중이다. 아직 수많은 사람들이 감염된 상태는 아니므로 평범한 일상생활이 지속된다. 그러나 일부 필수재에 한해 사재기 현상이 시작되므로 해당 카테고리 기업은 수요 급증에 신속히 대비해야 하며, 반대로 비필수재 기업 경우 수요 감소에 적응할 준비를 해야 한다.

2단계 ‘본격 확산’ 단계는 바이러스가 광범위하게 확산되는 시기로 현재 미국과 상당수 유럽 국가가 2단계에 해당한다.

각국 정부에서 감염 확산을 방지하기 위해 격리, 휴교, 공공장소 폐쇄 등의 제한적 조치를 취하기 시작한다. 이로 인해 노동력 부족 등 공급망 차질이 발생한다.

3단계인 ‘회복 및 그 이후’는 점차 정상생활로 돌아오는 시기로 코로나19에 어떻게 대응했느냐에 따라 기업의 시장 내 위치와 고객관계가 달라질 것이다. 또한 소비 패턴 및 지출 목록에 큰 변화가 일어날 전망이다.

 

[코로나19 리스크 대응을 위한 9가지 액션플랜]

*상세는 뒷 페이지 참고

1. '코로나 19' 전담 대책팀 구성하고, 자율 권한을 부여한다.

2. 직원보호를 최우선 순위로 삼는다

3. 생산계획 및 재고현황을 신속하게 점검, 조율한다.

4. 협업 강화, 주문최소 물량제 실시 등 물류 유연성을 확보한다.

5. 고객사와 긴밀한 관계를 유지하면서 수요변화에 대응한 협상 전략을 구사한다.

6. 마케팅 채널 전략 조정하고 고객에게 전달하는 콘텐츠와 메시지를 재정비한다.

7. 현금 흐름과 자본을 철저히 관리하고, 인수합병 움직임을 주시한다.

8. 소비자, 임직원, 정부 등 시장 이해관계자와의 커뮤니케이션 및 협력을 강화한다.

9. 비즈니스적 이해관계를 넘어선 사회적 공감을 적극 표현한다.

 

[기간별 포스트 코로나 계획]

1. 단기 계획 : 업무환경 재정비하고 3개년 계획 재수립하라

• 3단계인 ‘회복 및 그 이후’에 진입하면 기업들은 직원들의 업무 복귀를 환영하고 코로나19 사태 발생 이전의 태세로 돌아갈 준비를 한다. 일상 업무 수준으로 회복되는 데까지는 시간이 걸리겠으나 기업은 건강한 업무환경 구축과 지속을 우선순위로 삼고 유통업체 및 공급업체와 협력하여 필요한 추가 조치를 취하도록 한다.
• 3단계 ‘회복’은 2020년을 처음부터 다시 시작함을 의미한다. 연초의 목표, 예산, 전망을 재검토하고, 핵심활동에 중점을 둔 3개년 계획을 재수립하도록 한다.
• 비상대책팀을 포함해 위기 관리에 투입된 자원과 인력을 서서히 줄이되 코로나19를 통해 얻은 교훈이 무엇인지 정리하는 작업을 반드시 거친다.

 

2. 중장기 계획 : 공급망관리 위한 콘트롤타워 구축하고 디지털화 가속화하라

• 이번 코로나19 사태를 장기적 역량 구축의 기폭제, 즉 향후 발생할 수 있는 위기를 더욱 효과적이고 효율적으로 대응할 수 있는 계기로 활용한다.
• 위기상황에도 대응이 가능한 안정적인 공급망 구축을 위해 추가 공급원을 파악하는 한편, 자동화 수준을 높이고, 생산처를 다변화한다. 특히 이번 위기를 통해 재고 분산의 필요성이 강하게 드러났는데 이를 위해서는 추가 투자가 필요하다.
• 공급망 전체를 모니터링 할 수 있는 콘트롤타워를 구축한다. 위기시 정확한 예측 및 대응을 할 수 있도록 모든 정보가 실시간으로 통합돼 가시성을 확보한다. 
• '신유통(new retail)' 전략을 더욱 적극적으로 추진한다. 이를 통해 각 기업이 자체적인 판매 역량을 강화할 수 있을 뿐 아니라 옴니채널의 선두주자가 되는 데 전환점이 될 것이다.
• 판매채널 전략을 재수립한다. 이 과정에서 유통단계를 더욱 축소함으로써 민첩한 생태계를 구축할 수 있는 계기가 마련될 것이다. 이 때 고객 및 유통사 네트워크를 면밀히 분석해 반드시 가져가야 할 관계를 우선순위에 둔다.
• 디지털화를 가속화한다. 이커머스부터 모든 업무 영역에 이르기까지 디지털 역량을 구축하는 동시에 스마트 업무방식을 확대함으로써 비용을 절감한다.

 

결정적 리더십 발휘할 때

현재 코로나19는 글로벌 차원에서 여전히 확산일로에 있으며, 이로 인해 다발적인 2차 영향이 나타나는 등 소비재 산업에 큰 영향을 미치고 있다.

앞으로 적게는 수개월에서 길게는 수년에 걸쳐 그 영향이 지속될 전망이므로 모든 소비재 기업은 코로나19 극복을 위한 대응과 공조를 최우선 과제로 삼아야 할 것이다. 구체적으로 지속가능한 공급력, 물류 유연성, 디지털 역량을 확보하고 환경변화에 따른 유통채널 전략을 점검하며, 갈수록 진화하는 고객들과의 관계를 재정립해야 한다.

또한 코로나 19로 인해 만일의 사태에 대비한 비상계획 수립부터 신속한 대응, 지속적인 학습, 환경적응 및 커뮤니케이션까지 기업의 위기관리 능력이 매우 중요하다는 점이 다시 한번 증명됐다. 무엇보다 직원, 고객, 협력업체 안전이 최우선이며 이는 앞으로도 계속 유지해야 할 가치로 삼아야 할 것이다.

직원은 물론, 고객, 투자자 등 모든 이해관계자들이 지금과 같은 위기상황에 해당 기업이 어떻게 반응하고 대응했는지 주의 깊게 지켜볼 것이다.

강지철 파트너는 “과감한 결단으로 도전을 받아들이되, 단기 이익보다 사람을 중시하며, 적극적인 커뮤니케이션을 바탕으로 한 사회적 공감을 적극 표현하며 지금이야말로 진정한 리더십을 발휘할 때”라고 조언했다.

 

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[코로나19 리스크 대응을 위한 9가지 액션플랜]

1. '코로나 19' 전담 대책팀 구성하고, 자율 권한을 부여한다.

▶ 다양한 부서를 아우르는 비상대책팀을 구성하고, 가상의 워룸(war room) 기능을 수행할 수 있도록 지원한다.

▶ 긴급한 상황에서 신속하고 효과적인 의사결정이 내려질 수 있도록 각 국가나 지역별로 자율적 권한을 부여하고 최고 경영자와 직접 소통할 수 있는 채널을 구축한다.

▶ 주요 업무는 내외부 커뮤니케이션 관리, 위기대응책 수립/검토/조정, 내부 KPI(핵심성과지표) 지수 보고 세 가지로 범위를 명확히 하고, 최악의 경우 사무실을 폐쇄할 수 있는 경우에 대비한 업무환경이 구축돼야 한다.

▶ 대책팀 인력 중 최소 한 명을 지정해 바이러스 확산 현황, 소비 트렌드 및 수요변화, 경쟁기업이 대응방안 모니터링 업무를 전담토록 한다.

 

2. 직원보호를 최우선 순위로 삼는다

▶ 원격 근무가 가능하도록 솔루션을 도입하고 재택 근무 요건을 갖추도록 한다. 컨디션이 좋지 않은 직원에게는 자택근무를 권고하고, 필요시 해당 직원을 검사하거나 귀가 조치한다.

▶ 불가피한 경우가 아니라면 20명 이상의 직원이 모이는 행사는 취소한다. 출장 규모 역시 축소하거나 취소하고, 미팅 업무는 화상회의나 컨퍼런스 콜로 대체한다.

▶ 엘리베이터, 회의실, 화장실, 공기청정기, 에어컨 공조기 등의 소독을 철저히 시행하고, 필요시 구내식당 및 탕비실을 폐쇄한다.

▶ 손 청결 및 사무용품 위생관리에 각별한 주의를 요청하고, 이를 위해 필요한 위생용품 혹은 개인 보호장비(소독용 물티슈, 마스크, 장갑 등)는 회사가 지급하도록 한다. 이러한 조치는 개인위생 상태가 자칫 제품 오염으로 이어질 수 있는 생산직 직원이나 고객 및 거래업체와의 접촉이 잦은 영업팀    직원에게 매우 중요하다.

▶ 지역 내 감염이 빠르게 확산될 경우 직원간 안전거리 확보를 위해 같은 사무실에 근무하는 직원들을 2개 이상의 사무실로 나눠 분산 배치하도록 한다. 또한 핵심 인력에 대해 비상시 백업 인력 후보자를 미리 파악해두고 해당 직원이 감염될 경우 바로 대체인력이 투입될 수 있도록 대비한다.

▶ 핵심 기능 부서에 대해서는 '레드 앤 블루팀(red and blue team)' 접근법을 고려한다. 핵심 기능을 레드와 블루, 2개 팀으로 나눠 돌아가면서 각각 다른 날짜에 출근한다. 이 경우, 레드팀에서 감염자가 발생해 격리 상태에 돌입하더라도 블루팀에서 업무에 대응할 수 있다.

 

3. 생산계획 및 재고현황을 신속하게 점검, 조율한다.

▶ 공급 지속성을 확보하기 위한 비상계획을 수립한다.

▶ 공장가동 및 창고관리 등 기본 업무에 필요한 필수 인력 풀을 확보하고, 작업환경 전반에 안전 시스템을 작동하는 한편, 직원들의 건강유지에 만전을 기한다.

▶ 코로나19의 글로벌 확산세가 지속되고 있는 만큼 생산량을 여러 국가, 공장, 팀으로 나눠 생산감소 리스크를 최소화한다. 생산이 완전 중단되는 최악의 사태를 피하기 위해 생산 유연성을 확보하고, 공급 지속성을 확보하기 위한 조치를 광범위하게 실시한다. 이를 위해 인력, 원자재 수급, 창고운    용, 물류에 걸친 공급망에서 가장 취약한 부분을 파악해 우선 순위에 따라 해결하도록 하고, 광의의 제조 에코시스템을 활용하도록 한다.

▶ 생산계획을 조정할 때는 상품 카테고리와 유통채널, 두 가지 관점에서 고려돼야 한다. 먼저 수요가 높은 카테고리 상품생산을 늘리고, 일시적 수요감소를 보이거나 감소가 예상되는 카테고리 생산 규모를 축소한다. 베스트셀러 상품인 '히어로(hero)' SKU와 판매빈도가 높은 포장단위 위주로 취급    아이템을 축소하는 것이 바람직하다. 두 번째는 온라인, 슈퍼마켓, 대형마트, 창고형 할인점 등 수요가 급증하고 있는 채널에 적합한 상품 생산을 확대한다. 

▶ 광의의 제조 에코시스템을 가동해 원자재 수급의 불안정성을 최소화하고, 수요가 높은 상품의 재고량을 증대하는 한편, 시장에 신속하게 유통될 수 있도록 인기상품 재고를 최대한 시장에 근접하게 배치하도록 한다. 현재의 수요 패턴에는 자동재고보충과 같은 시스템이 유효하지 않으므로 일시      중단하도록 한다.

 

4. 협업 강화, 주문최소 물량제 실시 등 물류 유연성을 확보한다.

▶ 당국과의 협업 하에 봉쇄 예상 지역 및 해당 지역 내 운송 방안을 파악한다.

▶ 매장과 최대한 가까운 위치에 재고를 보관할 수 있도록 운송계획을 재검토한다. 예를 들어, 기존 물류센터를 거치지 않고 직접 매장으로 재고를 운송하는 식의 대대적인 전술 전환이 필요하다.

▶ 단기적으로 수요가 급증하고 있는 카테고리 중심으로 운송일정을 수립한다. 기존의 비필수 카테고리 운송 일정을 취소해 운송 역량을 확보하고 필요시 주문 최소 물량제를 실시한다.

▶ 제3자 물류업체나 혼적화물운송(LTL) 등 다양한 물류 옵션을 확보한다.

▶ 창고와 물류센터별로 각각 다른 물류업체를 배정, 운송 흐름을 세분화함으로써 바이러스 확산 리스크를 최소화한다.

▶ 외부 물류 파트너사들에게 회사의 위생 지침을 따를 수 있도록 요청하고, 트럭 및 운송 차량을 수시로 소독할 수 있도록 조치한다.

▶ 필요한 경우 고객사 창고를 활용해 재고를 운송, 배치하는 등 물류 유연성을 확보한다.

 

5. 고객사와 긴밀한 관계를 유지하면서 수요변화에 대응한 협상 전략을 구사한다.

▶ 중요도가 높은 채널 경우 어카운트 매니저가 고객사 요구에 실시간으로 즉시 대응할 수 있도록 한다. 위기상황에서 고객사는 평소보다 높은 수준의 커뮤니케이션을 기대한다.

▶ 어카운트 매니저는 협상의 초점을 기존의 구매 관점에서 공급 지속성 확보로 전환한다. 경우에 따라 매출채권 조건 완화나 '납기 내 예정 물량 공급' 조항 위반시 벌금 일시 면제 등 일시적 절충안이 필요할 수 있다.

▶ 여러 부서에서 차출된 애자일(Agile)팀을 구성, 고객의 페인포인트(pain point)와 장애물을 신속히 제거하고 유용한 해결책을 제시한다.

▶ 온라인 채널로의 이동을 더욱 가속화한다. 코로나19 사태가 진행되는 동안 온라인 채널로 이동한 수요가 장기간 온라인 채널에 머물 가능성이 높다. 이는 곧 온라인 채널에 맞는 포장 단위로의 전환이 필요하다는 것을 의미한다. 일부 업체는 한 단계 더 나아가 온라인 채널을 위한 자동 재고 보충    체계 도입을 고려하고 있다.

▶ 일부 카테고리 경우 구매 패턴 변화에 대응하기 위해 포장 단위를 늘리거나 벌크 판매로 대처한다.

▶ 가격과 프로모션을 통제한다. 프로모션 활동을 축소해 불필요하게 예산을 허비하는 일이 없도록 한다. 소독약, 의료용품, 손소독제 등 민감한 상품군 경우 프로모션 전면 중단을 고려한다. 실제 일부 국가에서는 정부가 이들 품목의 가격을 고정했다.

▶ 기존에 가격 책정 및 프로모션 업무에 투입하던 시간과 에너지를 공급 관련 논의에 집중한다. 위기 중에 유통사가 재고 수준을 유지할 수 있도록 돕고 성공적으로 위기를 이겨내는 데 기여한 노력은 위기 이후 고객 관계 개선으로 이어질 수 있다.

 

6. 마케팅 채널 전략 조정하고 고객에게 전달하는 콘텐츠와 메시지를 재정비한다.

▶ 소비자 행태 변화에 맞춰 고객 접점을 조정한다. 옥외 광고시설이나 전통 미디어보다는 온라인 및 디지털 미디어에 집중하고, 코로나19로 이용이 급증하고 있는 게임, 교육 네트워크 및 건강 채널 등으로 광고매체를 전환한다.  

▶ 절대적으로 중요한 마케팅 활동 외 부수적인 활동들은 모두 축소함으로써 현금 및 자금 흐름을 단기적으로 개선한다.

▶ 전달하는 콘텐츠 및 메시지가 현재의 위기 상황에 유의미하도록 재정비한다. 현 상황에 대한 공감을 적극 표현하고 부적절한 캠페인은 전면 취소함으로써 브랜드 이미지에 끼칠 수 있는 부정적인 영향을 방지한다.

▶ 채널별로 비용대비 효익이 미미하거나 전혀 없는 광고 활동은 철수하도록 한다.

 

7. 현금 흐름과 자본을 철저히 관리하고, 인수합병 움직임을 주시한다.

▶ 위기 상황에는 운전자본을 철저히 관리하고, 자본 지출을 분석함으로써 우선순위가 낮은 전략 및 프로젝트를 미루거나 없애는 작업이 중요하다. 업계 전체에 자금 압박이 발생할 수 있으므로 이는 모든 소비재 기업에 해당하는 사항이다.

수요가 급증한 카테고리를 취급하는 기업들은 생산 및 물류 가동을 증대시키기 위해 예비 인력을 투입하면서 단기적으로 비용이 증가할 것이다. 그러나 이들 기업 중 일부는 투자한 자금을 시장에서 즉시 회수하지 못할 수 있다. 또한 수요가 감소하는 카테고리나 쇠퇴하고 있는 채널과 거래하는 기업들은 현금 부족에 직면한 고객사로부터 대금 지급을 받는 데 어려움을 겪을 수 있다.

▶ 회전율이 낮은 제품은 가격 인하를 통해 재고자산 회전율을 높일 수 있고, 빠른 현금전환을 통해 다양한 운전자본 확대 조치를 취할 수 있다. 또한 필요시 중요도가 떨어지는 직원 교육훈련 프로그램을 취소하고 관련 영역에 대한 마케팅 지출도 줄임으로써 간접비를 절감할 수 있다.

▶ 진행하던 인수합병(M&A) 건은 차질을 빚을 가능성이 높지만, 일부 경우에는 오히려 기회가 될 수 있다. 회사 내 인수합병팀 및 투자은행 등과 협력해 거래 종료일 연기 및 밸류에이션 변화에 대비하는 사전 대책을 수립한다. 동시에 코로나 19 이후, 재정적으로 치명적인 타격을 입은 매물 가운데 유망한 기업이 있는지 예의주시한다.

▶ 전반적인 경영 여건상 대규모의 비용 절감 노력이 필요하다. 회사 내 모든 이해관계자들과의 긴밀한 논의를 거쳐 치밀한 비용절감 대책을 수립한다.

 

8. 소비자, 임직원, 정부 등 시장 이해관계자와의 커뮤니케이션 및 협력을 강화한다.

▶ 코로나19와 같은 위기상황에서 소비재 기업은 사회를 지탱하는 데 있어 중요한 역할을 한다. 이를 위해 회사의 고위 경영진이 시장 당국과 열린 소통 채널을 유지하는 것은 필수다. 사재기나 품절현상 혹은 봉쇄 가능성이 있는 지역과 물류 제약 등과 관련해 해당 정부의 의견이나 판단을 빠르게 파악하고 대응할 수 있기 때문이다. 상품이 재난시에 유용한 품목이라면 새로운 판매망을 뚫을 수도 있다. 그러나 기업이 당국이 권고한 예방조치와 보건 지침을 따르지 않을 경우에는 평판에 심각한 훼손을 발생할 수 있다는 점을 명심해야 한다. 

▶ 모든 직원은 중요한 내부 소식을 외부에서 듣기보다 리더에게 직접 듣기를 원한다. 직원들에게 안전에 대한 확신을 심어주기 위해서는 직원보호를 위한 구체적인 사항들이 포함된 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

 

9. 비즈니스적 이해관계를 넘어선 사회적 공감을 적극 표현한다.

▶ 현재 사회가 겪고 있는 전례 없는 위기 상황에서 소비재 기업은 중요한 인도적 역할을 수행할 수 있으며, 고통받는 사람들을 위해 비즈니스 차원을 넘어선 공감을 적극 표현할 필요가 있다.

▶ 위기 극복을 위해 지원을 약속하는 마케팅 메시지만으로는 부족하다. 그보다 더욱 강력한 행동과 대응을 보여주어야 한다.

▶ 가장 간단하고 일반적으로 취할 수 있는 행동은 병원과 의료기관에 성금을 기부하는 것이다. 중국에서는 많은 소비재 기업이 이러한 조치를 취했는데 일례로 글로벌 명품 그룹 LVMH는 지난 1월 말 의료용품족을 지원하기 위해 중국 적십자에 230만 달러를 기부하겠다고 밝혔다. 그 외 케어링(Kering), 로레알(L’Oréal), 에스티로더(Estée Lauder) 등의 기업들도 성금 기부 대열에 동참했다.

이탈리아에서는 대형마트 에셀룽가(Esselunga)가 이탈리아 국내 병원에 250만 유로를 기부하고 가장 고위험군인 65세 이상 고객들에게 무료 온라인 배송 서비스를 제공한 바 있다.

▶ 한 발 더 나아가 기업 내 자원과 역량을 활용해 실질적인 재난 지원 및 구호를 제공하는 기업도 있다. 앤호이저 부시(Anheuser-Busch)는 30년이 넘는 기간 동안 재난 구호 활동의 일환으로 긴급 식수 지원 활동을 지속했고, 미국 내에서만 8천만 캔이 넘는 식수를 지원했다. 재난 상황이 발생해 구호 활동이 필요할 경우 맥주 생산을 중단하고 긴급 지원 식수 생산으로 전환하기도 했다.

▶ 위기 상황에서 이러한 활동은 기업의 브랜드 이미지를 제고하며, 장기적으로 높은 고객 충성도와 브랜드 자산을 창출할 수 있다.