코로나19 사태 발생 이후, 대다수 기업은 우선적으로 ‘보호’에 집중했다. 문자 그대로 직원, 고객, 비즈니스를 보호하는 것이다. 이 과정에서 과거 오랜 기간 동안 ‘효율성 극대화’라는 목표를 추구해온 반작용으로 기업의 ‘회복탄력성(resilience)’이 상당히 희생돼왔다는 점을 발견하게 됐다.

많은 이들이 코로나19 이후 ‘뉴노멀(New Normal)’을 얘기하지만, 앞으로 ‘정상(Normal)’ 상태로 돌아가는 것이 가능할지 선뜻 대답하기 어렵다. 언제든 갑작스럽게 다가올 수 있는 ‘비정상’, 즉 위기에 대응하는 능력이 더욱 중요해졌다는 의미다.

‘위기 뒤 회복 과정’은 몇 가지 특징을 보인다.

이 시기에는 실수와 시행착오가 많이 발생하는 동시에 성과를 내기 위한 의외의 독특한 기회가 늘어난다. 기업은 ‘절정기(boom)’보다는 ‘격변(turbulence)’의 시기에 한층 드라마틱한 이익과 손실을 경험한다.

아울러 이 시기에 전략 수립 혹은 실행상의 오류가 발생할 경우, 회복 단계에서 승리를 기대하기는 어렵다. ‘격변기’에는 ‘라이징 스타(rising stars)’가 늘어날 뿐 아니라 ‘거함의 침몰(sinking ships)’도 빈번해진다.

코로나19 사태는 디지털 기술과 자동화 확산의 중요한 계기가 됐다. 베인의 최근 조사 결과, 금융기관 95%가 자동화를 가속화하고 있다고 밝히는 등 전체 응답자의 약 85%가 자동화에 투자하고 있음이 확인됐다. 다만 ‘단위 업무 자동화 수준’을 넘어 전사 차원의 디지털·자동화 전략을 재점검, 재설계하는 과정이 필요하다.

그리고 중요한 과제는 위기와 불확실성에 대비하는 ‘회복탄력성’을 키우는 일이다. 특히 이번 코로나19 사태를 통해 많은 글로벌 기업이 공급망을 운영하는 데 탄력성이 부족하다는 것을 여과 없이 드러냈다. 공급망 중단에 따른 피해 규모는 말할 필요가 없다.

베인 연구에 따르면, 공급망 중단 이슈에 직면한 기업들은 평균 7% 매출 감소와 11% 비용 증가를 겪었고, 회복 기간은 수개월에서부터 2년 이상까지 걸렸다.

한편 위기 대응을 위해 공급망 네트워크를 보다 유연하게 관리하기 위한 조치를 실행한 업체들도 있다. 예를 들어, 토요타(Toyota)는 각 부품 조달 과정에서 최우수 공급업체가 해당 부품의 60%를 생산하게 하고, 추가로 지정된 2개의 공급업체가 각각 20%를 생산하도록 해 위험을 줄였다.

기업은 앞으로 ‘회복탄력성’이라는 키워드의 중요성을 깊이 인지하고, 합리적 비용 투자를 바탕으로 공급과 수요를 실시간으로 관리하는 능력을 키워야 한다.

마지막 키워드는 ‘단순성(simplicity)’이다. 복잡하게 운영되던 공급망은 최대한 단순하게 재설계돼야 한다. 제품 포트폴리오도 마찬가지다. 기존 제품 포트폴리오의 복잡성을 제거하지 않은 채 신규 제품을 추가하기만 하는 방식은 곤란하다. 조직 내 ‘복잡성 비용’을 최소화하고 ‘단순함’의 힘을 키울 때다.

매경이코노미