우크라이나·러시아 전쟁 이후 글로벌  안보 환경이 급변하면서, 미국과 유럽의 방산·항공 조달 시장은 규모뿐 아니라 속도 면에서도 새로운 국면에 들어섰다. 각국 정부는 납기 단축과 생산능력 확대를 최우선 과제로 삼고, 기존 조달 절차와 산업구조를 재편하는 데 속도를 내고 있다. 마크 뤼터 나토(NATO·북대서양조약기구) 사무총장은 “우리는 더 빠르게 움직여야 한다”는 경고를 거듭하며, 동맹국 전체가 생산 속도와 운영 효율을 극대화해야 한다는 점을 강조하고 있다. 유럽에서는 폴크스바겐, 포르쉐 등 전통적인 제조업 기업까지 방산 분야 진출을 모색하며, 생산 설비와 기술을 전환하는 움직임이 나타나고 있다.

이처럼 시장과 정책 환경이 모두 ‘속도’와 ‘효율’을 향해 압축적으로 움직이는 지금, 방산·항공 산업이 직면한 필수 과제는 운영 혁신이다. 기존의 단계별 승인 절차나 부서 중심 분업 체계로는 단축된 납기 요구를 충족하기 어렵다. 운영 혁신은 업무 프로세스를 원점에서 재설계해 불필요한 절차를 제거하고, 핵심 인력을 가장 가치 있는 활동에 재배치하며, 기술과 데이터를 활용해 의사 결정 속도를 끌어올리는 것을 목표로 한다.

업무 구조를 원점에서 재설계, ‘바쁜데 느린’ 조직을 바꾼다

베인앤드컴퍼니 조사에 따르면, 항공·방산 엔지니어는 근무시간 절반만 본연의 엔지니어링 업무에 쓰고, 40%는 보고·승인·회의 등 낮은 가치의 활동에 소모한다. 나머지 10%는 부서 간 대기, 자료 검색 등 기타 업무다. 이 구조적 비효율은 제품 개발 주기를 길게 하고, 개발 비용을 높이며, 납품 지연과 품질 저하로 이어진다. 이 문제를 해결하는 핵심 방법론이 제로베이스 재설계(ZBR)다. ZBR은 기존 절차의 개선을 넘어, 필요한 활동 자체를 다시 정의하고, 불필요한 절차와 중복 공정을 제거하며, 가능한 모든 업무를 표준화·자동화한다. 예를 들어, 한 글로벌 방산 대기업은 사업 개발 조직에서 제안서 작성 방식을 완전히 바꿨다. 과거에는 프로젝트마다 제안서를 처음부터 새로 작성했다. 그러나 프로세스 개편을 통해 내부 데이터베이스에 표준 양식과 과거 사례를 축적해 두고, 필요한 부분만 수정·갱신하도록 했다. 이 변화로 제안서 제출 주기가 절반 이하로 단축됐고, 영업 인력의 고객 대면 시간은 20% 이상 늘었다. 또 다른 항공기 제조사는 지역과 사업부에 분산된 고객 데이터를 고객관계관리(CRM) 시스템에 통합했다. 과거에는 동일 고객을 여러 부서가 중복 접촉하거나, 협상에 필요한 과거 계약 데이터가 누락되는 일이 빈번했다. 하지만 고객 데이터를 체계화하고 중앙화한 이후 한 화면에서 고객 이력과 기술 사양, 가격 조건을 즉시 확인할 수 있게 했다. 이는 협상 속도를 높이는 동시에 계약 성사율까지 끌어올렸다.

인재 재배치는 미래지향적으로

운영 혁신의 두 번째 축은 인재 포트폴리오 재배치다. 많은 방산·항공 기업이 고숙련 엔지니어를 안정화된 성숙 프로그램에 남겨둔다. 그러나 이는 장기 성장에 역행한다. 인재는 자본처럼 수익이 가장 큰 곳으로 이동해야 한다. 한 글로벌 방산 대기업은 프로그램별 엔지니어링 지원 수준을 정기적으로 검토해, 안정화 단계에 들어선 사업에서 상위 10% 엔지니어를 신규 개발 프로젝트로 재배치했다. 이 과정에서 생긴 공백은 숙련도가 낮은 인력을 단기 집중 교육해 메웠다. 업계에서는 이를 업스킬-백필(Up-skill & Backfill) 전략이라 부른다. 이런 재배치는 공급망 위기에도 효과적이다. 한 항공기 제작사는 특정 부품 병목이 발생하자 설계·조달·품질 전문가를 하나의 다기능 팀으로 묶었다. 설계 변경과 승인 절차를 현장에서 즉시 처리하게 했다. 보고 단계를 줄이고 권한을 현장에 위임하자, 리드타임이 크게 단축됐다. 외부 인력 수급 상황은 이런 전략의 필요성을 더 부각한다. 코로나19 팬데믹(pandemic·감염병 대유행) 이후 대형 민항기 생산량은 예측 대비 보잉 43%, 에어버스가 49% 늘었지만, 부품· 엔진·전자 장비 공급은 이를 따라가지 못했다. 병목을 줄이려면 설계·조달·품질 관리를 한 흐름으로 묶는 조직 운영이 필수적이다. 

인재 몰입도를 성과로 연결: 영감을 받은 직원의 힘