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#1호주의 시드니 지사로 발령받은 A씨. 호주에 도착한 다음날 현지 4대 은행 중 한 곳으로 평가되는 한 은행에 급여 통장을 개설하러 갔다. 오전에 문을 열자마자 갔지만 은행에서는 미리 예약하지 않으면 통장을 개설할 수 없다며 돌려보냈다. 책임자와 대화를 해 볼 기회도 없었다. 이 사례를 호주 현지인에게 얘기했더니 "당신이 불평하는 것이 당연하다", "그래서 우리가 발전을 못한다"는 반응을 보였다. 자국 금융 서비스에 대한 만족 수준이 낮음을 시인한 것이다. 반면 한국의 은행에서 급여통장을 개설하려 할 때는 아무 때나 가도 된다. 바쁠 때는 서류를 놓고 간 후 시간 날 때 사인만 하면 된다는 조언을 받기도 한다.
#2한 국내 은행의 소매금융 담당 부행장인 B씨는 항상 자기 전에 직원이 고객과 상담한 내용을 듣고 잔다. 수많은 고객 상담 내용 중에서 임의로 몇 개를 골라 매일 밤 들어본다. 고객의 반응이 호의적일 경우 B씨는 편안한 마음으로 잠자리에 든다. 그러나 고객이 불만을 토로하는 내용을 들었을 때는 괴로워서 밤새 뒤척이기 일쑤였다. 그 다음날 B씨는 직원들에게 고객의 반응에 대해 얘기하고 해결책을 모색한다. B씨가 부행장으로 취임한 후 이처럼 고객 반응을 챙기다 보니 일선부서에서는 고객 만족에 신경쓰지 않을 수 없다. 시간이 흐르면서 은행의 고객만족도는 자연스럽게 향상됐다.
한ㆍ미 자유무역협정(FTA)이 오는 15일 발효된다. 한ㆍ유럽연합(EU) FTA는 지난해 7월 발효됐다. FTA가 발효되면서 국내 서비스업의 미래를 걱정하는 목소리가 많다. 한국 제조업의 경쟁력은 상당하지만 서비스업의 경쟁력은 EU나 미국에 비해 열세라고 평가하는 전문가들도 적지 않다. 과연 그럴까.
컨설팅업체 베인&컴퍼니의 김정수 파트너는 "해외 파트너들이 대한항공이나 아시아나항공을 이용해 한국을 방문하는 사례가 많은데 파트너들 모두 한국 항공사의 서비스에 만족감을 나타냈다"고 말했다. 그 이유로 한국인의 높은 기대수준을 들었다. 그는 "경제가 발전하고 삼성이나 LG 등이 세계 최고 수준의 제품을 생산하게 되면서 한국인이 상품이나 서비스에 대해 갖는 기대수준도 빠르게 높아졌다. 그 결과 일반 대중을 대상으로 하는 `매스 서비스(mass service)`의 수준도 높아졌다"고 설명했다.
그럼에도 한국에서 여전히 기업 서비스에 대한 소비자의 불만은 크다. 서비스 수준의 향상 속도보다 소비자의 기대수준이 더욱 빠르게 높아지고 있기 때문이다. `소비자 만족`은 기업 경쟁력을 높이기 위한 핵심 요소가 됐다. 1위 기업은 계속해서 업계 선두를 유지하기 위해 `소비자 만족`을 높이고자 고심하고 있고, 후발 기업은 1위 기업이 소비자 만족 측면에서 놓치고 있는 것은 없는지 눈에 불을 켜고 있다. 다수의 `단골 고객`을 확보한 기업도 안심할 수 없다. 단골 고객들이 비록 서비스가 불만족스럽지만 다른 대안이 없어서 계속 같은 서비스를 이용하는 것일 수도 있기 때문이다.
이들 기업은 정기적으로 소비자 만족도를 조사해서 인사고과에 반영하기도 하고, 소비자들에게 무엇이 불만인지 알려달라고 요청하기도 한다. 그러나 여러 가지 노력에도 불구하고 실제로 고객만족도가 향상되는 일은 드물다. 무엇이 문제일까.
우선 고객만족도를 정확히 측정했는지가 의문이다. 김정수 파트너는 "여러 가지 질문을 한꺼번에 담은 설문지로는 고객만족도를 정확하게 측정하기 어렵다"고 말했다. 자신의 일과 직접적인 상관이 없는 고객만족도 조사에 정성껏 임하는 소비자들이 적을 뿐 아니라 소비자들이 불만을 가졌던 이유를 쉽게 잊어버리는 경향이 있다는 것이다. 고객 스스로 정확히 무슨 이유 때문에 불만인지 모를 수도 있고, 고객이 생각만큼 논리적이지 않을 수도 있다.
그렇다면 고객이 무엇 때문에 실망했는지 어떻게 알 수 있을까. 전문가들은 서비스를 제공한 직후나 불만을 접수할 때 등 정확한 타이밍에 질문을 하거나 고객의 반응을 관찰한다면 무엇이 불만인지 짐작할 수 있다고 조언한다. 불만 이유를 고객에게 직접 묻기보다는 어떤 상황에서 고객이 화를 내는지를 관찰해 불만 원인을 추론해야 한다는 것이다. 가령 고객이 구매한 상품에 대해 환불을 요청할 때 고객의 만족도를 물어볼 수 있다. 신용카드 회사의 경우 고객이 연체에 따른 독촉 전화를 받고 난 직후 카드 서비스에 대해 물어볼 수 있다. 자동차보험 회사도 자동차 사고가 발생한 후 차를 수리할 때 고객이 보험 서비스를 어떻게 생각하는지 물을 수 있다.
고객의 감정 측정도 세련되게 이뤄져야 한다. 단순히 상품에 대한 감정을 물을 수도 있겠지만 주변인에게 그 상품을 얼마나 추천하고 싶은지를 묻는 것이 효과적이다. 상품의 추천 여부가 기업의 성장이나 수익성과 직접적인 관련이 있기 때문이다.
주변인에게 추천하고 싶은 정도를 체계적으로 계량화한 지표가 바로 순고객추천지수(NPS)다. NPS는 기업 서비스에 만족해 주변 사람에게 추천하고 싶은 고객의 비율(%)에서 기업 서비스에 실망해 주변 사람에게 비추천하고 싶은 고객의 비율을 차감해 계산한다.
NPS는 일종의 `입소문 지수`이다. 계속해서 영향력이 커지고 있는 소셜네트워크서비스(SNS)는 고객들의 추천 또는 비추천의 효과를 증폭시키는 역할을 한다. 과거 택시 운전기사가 다양한 고객과 상대하면서 입소문을 내는 역할을 수행했다면 요즘은 고객 개개인이 SNS를 통해 기업의 평판을 좌우할 수 있는 허브 역할을 수행한다. 한 사람이 100~1000명의 파급효과를 낸다는 분석이 있을 정도다. 그만큼 SNS 확산으로 고객충성도가 기업 성장에 미치는 영향이 커지고 있다는 것이다.
매일경제 MBA팀은 NPS 지표의 창안자인 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로와 이메일 인터뷰를 통해 고객의 충성도를 높일 수 있는 경영에 대해 들어봤다. 이메일 인터뷰에서 라이켈트 펠로는 "고객 만족을 위해서는 고객 만족팀의 노력뿐 아니라 전사적인 노력이 필요하다. 고객만족에 대한 책임을 고객만족팀장에게만 물어서는 안된다"고 강조했다.
또 섣불리 금전적인 보상과 연계시키기보다는 매일 밤 고객 상담 내용을 듣는 부행장처럼 최고 경영자가 일선 부서의 고객 대응에 관심을 가지는 것이 동기 부여에 효과적이라고 조언했다. 기업의 각 부문별로 처한 상황이 다르기 때문에 일률적인 기준으로 조사한 고객만족도에 따라 금전적인 보상을 하면 부작용이 발생할 수 있다는 것이다.
컨설팅업체 베인&컴퍼니의 김정수 파트너는 "해외 파트너들이 대한항공이나 아시아나항공을 이용해 한국을 방문하는 사례가 많은데 파트너들 모두 한국 항공사의 서비스에 만족감을 나타냈다"고 말했다. 그 이유로 한국인의 높은 기대수준을 들었다. 그는 "경제가 발전하고 삼성이나 LG 등이 세계 최고 수준의 제품을 생산하게 되면서 한국인이 상품이나 서비스에 대해 갖는 기대수준도 빠르게 높아졌다. 그 결과 일반 대중을 대상으로 하는 `매스 서비스(mass service)`의 수준도 높아졌다"고 설명했다.
그럼에도 한국에서 여전히 기업 서비스에 대한 소비자의 불만은 크다. 서비스 수준의 향상 속도보다 소비자의 기대수준이 더욱 빠르게 높아지고 있기 때문이다. `소비자 만족`은 기업 경쟁력을 높이기 위한 핵심 요소가 됐다. 1위 기업은 계속해서 업계 선두를 유지하기 위해 `소비자 만족`을 높이고자 고심하고 있고, 후발 기업은 1위 기업이 소비자 만족 측면에서 놓치고 있는 것은 없는지 눈에 불을 켜고 있다. 다수의 `단골 고객`을 확보한 기업도 안심할 수 없다. 단골 고객들이 비록 서비스가 불만족스럽지만 다른 대안이 없어서 계속 같은 서비스를 이용하는 것일 수도 있기 때문이다.
이들 기업은 정기적으로 소비자 만족도를 조사해서 인사고과에 반영하기도 하고, 소비자들에게 무엇이 불만인지 알려달라고 요청하기도 한다. 그러나 여러 가지 노력에도 불구하고 실제로 고객만족도가 향상되는 일은 드물다. 무엇이 문제일까.
우선 고객만족도를 정확히 측정했는지가 의문이다. 김정수 파트너는 "여러 가지 질문을 한꺼번에 담은 설문지로는 고객만족도를 정확하게 측정하기 어렵다"고 말했다. 자신의 일과 직접적인 상관이 없는 고객만족도 조사에 정성껏 임하는 소비자들이 적을 뿐 아니라 소비자들이 불만을 가졌던 이유를 쉽게 잊어버리는 경향이 있다는 것이다. 고객 스스로 정확히 무슨 이유 때문에 불만인지 모를 수도 있고, 고객이 생각만큼 논리적이지 않을 수도 있다.
그렇다면 고객이 무엇 때문에 실망했는지 어떻게 알 수 있을까. 전문가들은 서비스를 제공한 직후나 불만을 접수할 때 등 정확한 타이밍에 질문을 하거나 고객의 반응을 관찰한다면 무엇이 불만인지 짐작할 수 있다고 조언한다. 불만 이유를 고객에게 직접 묻기보다는 어떤 상황에서 고객이 화를 내는지를 관찰해 불만 원인을 추론해야 한다는 것이다. 가령 고객이 구매한 상품에 대해 환불을 요청할 때 고객의 만족도를 물어볼 수 있다. 신용카드 회사의 경우 고객이 연체에 따른 독촉 전화를 받고 난 직후 카드 서비스에 대해 물어볼 수 있다. 자동차보험 회사도 자동차 사고가 발생한 후 차를 수리할 때 고객이 보험 서비스를 어떻게 생각하는지 물을 수 있다.
고객의 감정 측정도 세련되게 이뤄져야 한다. 단순히 상품에 대한 감정을 물을 수도 있겠지만 주변인에게 그 상품을 얼마나 추천하고 싶은지를 묻는 것이 효과적이다. 상품의 추천 여부가 기업의 성장이나 수익성과 직접적인 관련이 있기 때문이다.
주변인에게 추천하고 싶은 정도를 체계적으로 계량화한 지표가 바로 순고객추천지수(NPS)다. NPS는 기업 서비스에 만족해 주변 사람에게 추천하고 싶은 고객의 비율(%)에서 기업 서비스에 실망해 주변 사람에게 비추천하고 싶은 고객의 비율을 차감해 계산한다.
NPS는 일종의 `입소문 지수`이다. 계속해서 영향력이 커지고 있는 소셜네트워크서비스(SNS)는 고객들의 추천 또는 비추천의 효과를 증폭시키는 역할을 한다. 과거 택시 운전기사가 다양한 고객과 상대하면서 입소문을 내는 역할을 수행했다면 요즘은 고객 개개인이 SNS를 통해 기업의 평판을 좌우할 수 있는 허브 역할을 수행한다. 한 사람이 100~1000명의 파급효과를 낸다는 분석이 있을 정도다. 그만큼 SNS 확산으로 고객충성도가 기업 성장에 미치는 영향이 커지고 있다는 것이다.
매일경제 MBA팀은 NPS 지표의 창안자인 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로와 이메일 인터뷰를 통해 고객의 충성도를 높일 수 있는 경영에 대해 들어봤다. 이메일 인터뷰에서 라이켈트 펠로는 "고객 만족을 위해서는 고객 만족팀의 노력뿐 아니라 전사적인 노력이 필요하다. 고객만족에 대한 책임을 고객만족팀장에게만 물어서는 안된다"고 강조했다.
또 섣불리 금전적인 보상과 연계시키기보다는 매일 밤 고객 상담 내용을 듣는 부행장처럼 최고 경영자가 일선 부서의 고객 대응에 관심을 가지는 것이 동기 부여에 효과적이라고 조언했다. 기업의 각 부문별로 처한 상황이 다르기 때문에 일률적인 기준으로 조사한 고객만족도에 따라 금전적인 보상을 하면 부작용이 발생할 수 있다는 것이다.