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A cultura - valores, idéias e comportamentos adotados em
uma organização - é tão importante
quanto qualquer indicador financeiro. Herb Kelleher, o executivo
que liderou a Southwest Airlines para o topo da indústria de
aviação americana, atribuía à cultura
sua liderança. "Nossos competidores podem copiar toda nossa
estratégia. Mas eles não podem copiar nossa cultura,
e sabem disso."
Kelleher não está sozinho. Em recente pesquisa da
Bain & Company com 1,2 mil executivos, 91% deles concordaram
que "cultura é tão importante quanto a
estratégia em um negócio de sucesso". Em outra
pesquisa, 81% concordaram que, sem uma cultura vencedora, a empresa
está "destinada à mediocridade". Porém, se
é fácil admitir que uma cultura vencedora é
necessária, criá-la requer mudanças profundas
em comportamentos enraizados.
Uma cultura vencedora se define em duas características
principais. Primeiro, a personalidade única da empresa se
espalha por toda a organização. O esforço do
Wal Mart em baixos preços não é o mesmo da
Natura por produtos sustentáveis. Ambos são
diferentes dos esforços da América Latina
Logística de se transformar de uma antiga gigante estatal em
uma empresa com foco em desempenho. Porém, elas têm
uma coisa em comum: os funcionários destas empresas
conseguem identificar seus valores e prioridades.
Segundo, cada organização deve ter um conjunto de
normas e comportamentos que traduzam sua personalidade e valores
únicos em resultados financeiros tangíveis. Nas
culturas vencedoras os empregados buscam melhorar constantemente,
mantendo um foco externo nos consumidores e competidores. Pensam e
agem como donos - assumem responsabilidade pelos resultados da
empresa - e têm foco na ação, sem se perder em
burocracias desnecessárias.
O desafio de criar e sustentar uma cultura vencedora envolve quatro
passos. A criação da ALL ilustra bem este processo. A
equipe de liderança, após a
privatização,foi escolhida a dedo, combinando jovens
expoentes do fundo controlador - o GP - e executivos experientes do
setor.
O primeiro passo é definir as expectativas e alinhar o time
em torno de uma visão comum. Rapidamente, os novos gestores
definiram seus objetivos estratégicos e partiram para
alinhar o time. Em seus primeiros dias, o então CEO
Alexandre Behring entrevistou pessoalmente mais de 150 gestores e
identificou um grupo de 30 que estavam alinhados com os novos
objetivos e prontos para liderar a mudança. Muitos fatores
são importantes para influenciar a cultura de uma
organização, mas nada é tão importante
quanto a liderança - o que os líderes fazem e dizem
(nesta ordem).
Introduzir mudanças focando no negócio da empresa
é o segundo passo, uma vez que a cultura é um meio
para se atingir objetivos e não um fim. A agenda dos
gestores para a empresa não era um programa de
mudança cultural, mas sim o desenho e
implementação de um novo plano de incentivos, com
drivers bastante concretos. Cada gerente definia cinco metas
pessoais, alinhadas aos objetivos da empresa, acompanhadas de
perto, e que impactavam parcela importante da
remuneração.
O terceiro passo é administrar a cultura por meio dos seus
drivers. Assim, as mudanças surgem dos incentivos para
comportamentos desejados. Nos primeiros anos, o CEO se habilitou
como maquinista e dedicou tempo a trabalhar junto aos demais
maquinistas, conhecendo-os melhor e mostrando, na prática,
os valores e comportamentos que a empresa esperava deles.
Por fim, o quarto passo é comunicar e celebrar. Cada desafio
alcançado e cada mudança conseguida devem ser
comunicados e celebrados. A proximidade e abertura com os
empregados, da alta gestão à linha de frente, a
definição de metas claras e objetivas e a
divulgação sistemática dos resultados
são exemplos de como reforçar os resultados
alcançados.
O empenho na mudança da ALL foi acompanhado de um enorme
esforço em custos, prospecção de clientes e
ampliação de capacidade, trazendo resultados
significativos. As receitas cresceram 2,5 vezes nos três
primeiros anos, enquanto os custos fixos caíram 26% no mesmo
período. Um reflexo da cultura e da estratégia.
Nossas pesquisas indicam que nove em dez executivos colocam a
cultura no mesmo nível de importância da
estratégia. Alguns executivos vão mais longe, como
Lou Gerstner, ex-chairman da IBM: "Cultura não é
apenas uma parte do jogo. Cultura é o jogo".
Colaborou: Gustavo Camargo
(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3) JEAN CLAUDE RAMIREZ -
Sócio da Bain & Company (Colaborou: Gustavo Camargo)