Essa recessão será diferente.

Chegará em um momento quando os tomadores de decisão ainda estarão lidando com grandes disrupções que não foram vistas simultaneamente nas recessões anteriores: restrições na cadeia de suprimentos, tensões geopolíticas nos principais mercados, uma escassez histórica de mão de obra, as incertezas no que diz respeito à evolução de uma pandemia global e a possibilidade de uma inflação persistente mesmo em meio à recessão, resultando no primeiro cenário de estagflação desde a década de 1970.

Analisamos como as melhores empresas estão adaptando suas estratégias para enfrentar a inflação em nosso recente relatório “Accelerating Performance Despite Inflation.”  Agora, as empresas devem mudar mais uma vez sua abordagem para se preparar para uma desaceleração – e de uma maneira que reflita as especificidades do atual período pré-recessão. Muitas medidas serão as mesmas que já estão ajudando as empresas proativas a se adiantar à inflação. Mas algumas diferenças cruciais e algumas importantes medidas adicionais determinarão se as empresas conseguirão enfrentar a recessão e sair dela mais fortes do que antes. As recessões são inevitáveis, mas o que é difícil de prever é o timing e a intensidade de uma desaceleração (veja a Figura 1).

Figura 1

É certo que as recessões vão ocorrer ‒ só o momento e a intensidade são difíceis de prever

Basta olhar para as recessões passadas para ver o que não funciona. Em geral, as empresas caíram em três armadilhas. Algumas adotaram uma abordagem desesperada, partindo da premissa de que um corte de custos agressivo e generalizado as ajudaria a enfrentar a recessão, essas empresas cortaram por exemplo, os orçamentos de P&D, bem como gastos em vendas e ações de marketing que seriam cruciais para o crescimento, ou abriram mão de talentos valiosos e deixaram de fazer aquisições. Outras empresas decidiram "atirar" para todos os lados, desviando da sua essência e com inúmeras apostas diferentes na tentativa desesperada de crescer. E algumas empresas simplesmente esperaram demais antes de agir, deixando de se beneficiar das oportunidades. A realidade é que uma abordagem reativa é a resposta errada. Nossa pesquisa descobriu que as empresas geralmente obtêm ganhos e perdas mais consideráveis e sustentáveis durante uma recessão do que durante períodos de estabilidade (veja a Figura 2).

Figura 2

Uma empresa tem mais chances de se beneficiar durante uma recessão do que durante um período de estabilidade

O que as melhores empresas fazem para se preparar para as recessões? Nossa análise do que funcionou no passado revelou algumas medidas que essas empresas tomaram. Elas reestruturaram cirurgicamente os custos antes da recessão, cortando as "gorduras" e preservando os "músculos". Elas repensaram suas finanças, administrando com diligência a liquidez e o balanço patrimonial. Também se posicionaram no ataque, investindo novamente para garantir um desempenho superior em relação aos concorrentes. E, tomando uma medida importante que permitiu saírem da recessão mais fortes do que os concorrentes, elas buscaram fortemente oportunidades de fusões e aquisições.

As empresas que estão fazendo a transição de uma estratégia para enfrentar a inflação a uma estratégia para enfrentar a recessão devem tomar essas medidas que também leve em consideração a série de complexidades que farão com que essa recessão seja diferente das outras – incluindo o aumento do custo de capital; os ambiciosos compromissos ambientais, sociais e de governança corporativa (ESG) que estão se tornando uma prática padrão; e a escassez de matérias-primas que aumentou os prazos de entrega para 70% a mais do que os prazos de entrega pré-pandemia.

Saiba o que deve e o que não deve mudar na nova estratégia para enfrentar a recessão.

Use as alavancas de enfrentamento da inflação também para enfrentar a recessão

Execute o planejamento de cenários pré-recessão. O planejamento de cenários é tão crucial para o planejamento pré-recessão quanto para se preparar para enfrentar a inflação. O planejamento de cenários envolve vislumbrar futuros diferentes e articular com clareza as decisões que precisariam ser tomadas caso cada um desses cenários ocorresse.

As melhores empresas começam fazendo uma avaliação realista da posição inicial da empresa ‒ ou seja, como ela se compara com os concorrentes em posicionamento estratégico e solidez financeira (Figura 3). Essa análise orienta a sequência e a ênfase das alavancas de enfrentamento da recessão. Ajuda a decidir se faz mais sentido para a empresa atuar na defesa, reduzindo produtos não essenciais e concentrando-se nos pontos fortes essenciais, por exemplo, ou atuar no ataque, buscando aumentar o crescimento e a participação de mercado. No contexto pré-recessão, as empresas devem desenvolver indicadores e gatilhos de recessão para monitorar novos cenários, com medidas prontas para seguirem quando esses gatilhos ocorrerem.

Figura 3

Um bom planejamento de recessão começa com uma avaliação realista da posição inicial da empresa

Para melhorar a tomada de decisão, uma parte fundamental do planejamento de cenários deve envolver o desenvolvimento de uma vasta e detalhada visibilidade dos gastos e de outras áreas-chave de resposta à recessão. Para se posicionar, a liquidez e possíveis investimentos em fusões e aquisições, por exemplo, as empresas precisam reforçar sua gestão do balanço patrimonial antes da desaceleração econômica. Os requisitos de capital de giro aumentaram para muitas empresas devido às interrupções na cadeia de suprimentos e aos custos crescentes. Com o aumento do custo de capital, os tomadores de decisão também estão sob a enorme pressão de administrar diferentes e conflitantes necessidades de capital, como investimentos para reforçar a resiliência operacional e financiamento para atingir as metas ESG com as quais a empresa se comprometeu.

Diante de tudo isso, é crucial que as empresas definam as melhores práticas de gestão de caixa antes da recessão. A capacidade de monitorar as implicações das decisões comerciais, de compras e da cadeia de suprimentos sobre o capital de giro e o fluxo de caixa livre dá às empresas uma vantagem na gestão de caixa. As empresas estão começando a integrar a projeção de fluxo de caixa a suas perspectivas de lucros e perdas e à modelagem de cenários, incorporando inteligência artificial e machine learning para desenvolver uma capacidade preditiva mais robusta no ambiente volátil de hoje.

Também é importante estabelecer novos recursos de precificação e gestão de portfólio. Durante o período inflacionário, a maioria das empresas aumentou os preços corretamente para compensar o aumento dos custos de fornecimento. O problema é que muitas empresas descobriram seu limite de aumentos de preços. Caso ocorra um cenário de estagflação, com a inflação persistindo mesmo durante a recessão, as empresas precisarão adotar uma abordagem muito mais sofisticada aos preços.

Elas precisarão substituir os amplos aumentos de preços por aumentos estratégicos com base nos custos para proteger as margens e não prejudicar a percepção que os clientes têm da empresa. As empresas podem tomar uma série de medidas, como: trocar preço por valor, oferecer benefícios adicionais como por exemplo descontos por volume, produtos agrupados ou ajustes nos níveis de serviço, ou repassar sobretaxas para comportamentos do cliente que levam a uma redução dos lucros.

As empresas preparam o terreno para uma precificação mais sofisticada quando melhoram sua capacidade de precificação criando, por exemplo, um centro de precificação centralizado eficaz e usando ferramentas dinâmicas de ajuste de preços. Essas empresas também se concentram em otimizar as alavancas de precificação estruturais, melhorando outras importantes alavancas de precificação para não se limitar às medidas de precificação de curto prazo.

No ambiente atual, as melhores empresas enxugarão a oferta de produtos e otimizarão o mix para mitigar choques de oferta e impulsionar o crescimento. Essas empresas eliminarão famílias de produtos e unidades de manutenção de estoque (SKUs) inteiros com base em análises de complexidade, conduzindo os clientes a um portfólio mais lucrativo. Elas reprecificarão SKUs de alta complexidade pelos quais os clientes se disporão a pagar mais, transformarão a estrutura de custos de produtos de baixa margem e sairão de categorias de produtos não estratégicas para a empresa. Quando bem executadas, essas medidas têm o potencial de levar a operações mais enxutas e custos mais baixos, além de aumentar a fidelidade do cliente e o crescimento.

Reforce os investimentos na resiliência operacional e na rastreabilidade. As equipes de compras e suprimentos enfrentarão desafios cada vez maiores à medida que a inflação levar a uma desaceleração econômica. Diante da perspectiva de uma recessão, um grande desafio é ser proativo ao equilibrar os investimentos na resiliência da cadeia de suprimentos em um ambiente de baixo crescimento/alto custo, desenvolvendo estratégias de mitigação que atendam simultaneamente às necessidades atuais ao mesmo tempo em que criam flexibilidade e agilidade para o futuro.

Possíveis medidas envolvem testes de pressão dos aumentos de preços de insumos para alinhamento do mercado e absorção seletiva de parte da inflação dos custos para promover a demanda por parte de clientes fiéis e sensíveis a preços, por exemplo. Outras medidas incluem recalibrar as especificações do produto para permitir a substituição de insumos e criar rastreabilidade de ponta a ponta da cadeia de valor para se adiantar com mais precisão às mudanças nos preços dos insumos e mitigar problemas de disponibilidade de suprimentos. As empresas também podem construir cadeias de suprimentos mais segmentadas com base em mudanças na proposição de valor do cliente.

Vejamos a abordagem adotada pela Caterpillar quando as prolongadas restrições de fornecimento de semicondutores e outros componentes aumentaram as solicitações, dificultando o atendimento da forte demanda. A empresa executou reprojetos de engenharia que forneceram opções alternativas aos clientes. Também aumentou o duplo fornecimento de componentes eletrônicos e ajudou os fornecedores a implementar recursos especializados para mitigar as restrições.

As alavancas serão cruciais para a enfrentar a recessão que está por vir

Redefina a base de custos, priorize a automação. É hora de se focar nos custos. Embora as medidas que apresentamos até agora sejam relevantes para a empresa se preparar para períodos inflacionários bem como para desacelerações econômicas, é indispensável redefinir os custos para se planejar antes da recessão. Nos últimos dois anos, a redefinição de custos não esteve no topo da lista de interesses corporativos. Agora, essa medida tem o potencial de definir o sucesso ou o fracasso da empresa.

O orçamento de base zero e o escalonamento da automação reduzem os custos, reforçam a resiliência e liberam mão de obra escassa. Também criam espaço para investir nas principais prioridades durante a recessão. As empresas que sairão mais fortes da recessão serão aquelas que reduzirão as atividades executadas, eliminando serviços/atividades desnecessários ou dispensáveis, otimizando os níveis de serviço e reduzindo a frequência/número de entregas.

Grande parte do sucesso dessas empresas resultará do escalonamento da automação. A inteligência artificial e machine learning pouparam à UPS mais de 35 milhões de litros de combustível reduzindo as emissões de carbono em 100.000 toneladas e poupando entre US$ 300 milhões e US$ 400 milhões à empresa. A Fincantieri, estaleiro italiano voltado à construção de navios de grande porte, desenvolveu uma solução robótica para a produção com o potencial de gerar mais de € 15 milhões em economias líquidas anuais.

Identificamos os elementos-chave para um programa de automação escalonável e bem-sucedido: forte patrocínio e metas de automação ambiciosas, um pipeline claro de oportunidades, um plano de gestão de mudanças bem definido, uma robusta estrutura de governança, capacidade de entrega eficaz, um plano para redesenhar o trabalho com o objetivo de extrair valor da automação e um sistema para monitorar os benefícios.

Vença com propósito por meio do desenvolvimento contínuo do relacionamento com o cliente. Uma empresa pode conquistar ou perder a fidelidade do cliente durante uma desaceleração econômica. É um momento de maior rotatividade, com os clientes analisando mais agressivamente os gastos e procurando as melhores alternativas em termos de valor. É por isso que as empresas vencedoras investirão em um engajamento superior do cliente para reter os clientes existentes e conquistar novos, construindo crescimento e participação de mercado.

O dinheiro poupado pela simplificação e automação do trabalho podem ser investido na implantação de recursos de inteligência de mercado para a empresa se direcionar a segmentos específicos de clientes com base no impacto da recessão e na vulnerabilidade dos concorrentes, por exemplo. As empresas podem tomar medidas de vendas altamente direcionadas para os clientes com o maior risco de cancelamento de clientes, ao mesmo tempo em que desenvolvem novas e atraentes ofertas para conquistar clientes dos concorrentes. As empresas podem usar táticas de vendas cruzadas/repetidas para expandir o share of wallet de clientes de menor risco. Outra abordagem importante é investir em recursos digitais para engajar os clientes no lugar certo, na hora certa e  nos termos deles.

Busque proativamente fazer fusões e aquisições. Apesar do ambiente econômico e político tumultuado, 2022 pode acabar sendo um ano marcante para fusões e aquisições. Com base no desempenho dos cinco primeiros meses, 2022 pode atingir US$ 4,7 trilhões em valor de acordos de fusões e aquisições até o final do ano, o que o tornaria o segundo melhor ano já registrado. Conforme explicamos em nosso Global M&A Report Midyear 2022, períodos de turbulência criam oportunidades para as empresas implantarem novas capacidades ou conquistarem participação de mercado. As empresas orientadas para o futuro sabem que as fusões e aquisições são cruciais no planejamento da estratégia pré-recessão, isso permitirá sair mais fortes da recessão. Veja, por exemplo, as muitas empresas que fizeram fusões e aquisições durante a recessão de 2008-2009. Por exemplo, foi durante essa crise que a Roche fez sua agressiva jogada para adquirir a propriedade total da Genentech por US$ 46,8 bilhões em uma manobra de consolidação. E essa fusão aconteceu quando duas outras gigantes da indústria farmacêutica lançavam suas próprias ofertas de aquisição: a Pfizer comprou a Wyeth por US$ 68 bilhões, enquanto a Merck pagou US$ 41 bilhões para adquirir a Schering-Plough.

Apesar de todas as incertezas, desde as avaliações de acordos de fusões e aquisições e mercados de crédito até a forma, a magnitude e o momento de uma recuperação, vemos robustas possibilidades para as empresas dispostas a agir. Os fundamentos das fusões e aquisições seguem valendo. Ainda vivemos em um mundo com capital disponível para fechar esse tipo de acordo. Muitas empresas ainda têm fortes fluxos de caixa e balanços patrimoniais ‒ elas só precisam continuar a administrá-los bem.

As empresas devem começar a buscar oportunidades desenvolvendo uma visão clara de toda a gama de resultados potenciais em cinco áreas-chave de incerteza no que diz respeito a fusões e aquisições: custo de capital, disponibilidade de capital, impacto da inflação nas margens, escopo versus escala e regulamentações/esferas de influência. Além disso, é indispensável estabelecer uma lógica estratégica e desenvolver um pipeline de acordos potenciais. Nossa pesquisa descobriu que articular com clareza uma estratégia de crescimento antes de considerar um acordo e selecionar vários candidatos antes de escolher um alvo aumenta as chances de sucesso do acordo (Figura 4).

Figura 4

Planejar para aproveitar as oportunidades aumenta as chances de sucesso do acordo de fusão ou aquisição

A compra da WearDeck pela Owens Corning em junho foi uma manobra estratégica para expandir os negócios da empresa ‒ de fibra de vidro e materiais relacionados para produtos de maior valor e mais eficientes em termos de uso de capital. Da mesma forma, a compra da Blattner Energy pela Quanta Services em outubro foi estratégica para posicionar a empresa como uma líder em soluções de transição para a energia renovável – a aquisição permitirá à Quanta ser uma das primeiras a ajudar os clientes em sua estratégia de transição energética.

Algumas empresas estão optando por segmentar suas unidades de negócios para mitigar riscos e melhorar a eficiência operacional e de alocação de capital. A General Electric recentemente se dividiu em empresas independentes, criando empresas de capital aberto separadas de aviação, saúde e energia para possibilitar mais foco, alocação de capital sob medida e flexibilidade estratégica voltada ao crescimento de longo prazo.

Pelo que já vimos no passado, é possível dizer que as recessões inevitavelmente seguem os períodos inflacionários. Embora seja difícil prever o timing e a intensidade de uma desaceleração econômica, as empresas que aproveitarem as oportunidades e tomarem as medidas apropriadas sairão mais fortes. Mas isso exigirá uma estratégia meticulosamente atualizada para estes tempos tumultuados.

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