Líderes ágeis entendem que boas ideias podem vir de qualquer pessoa, então eles enxergam seu trabalho como meio para ajudar os membros da equipe a aprender e assumir responsabilidades, em vez de dizer a cada membro da equipe o que fazer e como fazer.

Isso os libera para criar mais valor, concentrando-se nas tarefas que realmente estão mais preparados para realizar, como o desenvolvimento de estratégias corporativas e dedicação a grandes inovações multifuncionais.

Por isso, meus sócios na Bain, especialistas em agile e autores do livro Ágil do Jeito Certo, Darrell Rigby, Sarah Elk e Steve Berez estudaram a rotina de executivos seniores cujas empresas se tornaram organizações Agile.

Antes de se tornarem ágeis, os CEOs gastavam cerca de 60% de tempo em operações, 10% em estratégia e 30% em gestão de talentos. Ao longo dos três anos que suas empresas levaram para fazer a transição completa, os executivos quadruplicaram o tempo gasto em estratégia e reduziram em mais da metade o tempo gasto em gerenciamento de operações. Eles também aumentaram ligeiramente o tempo gasto no gerenciamento de talentos.

Se você se interessa pelo tema, recomendo o livro “Ágil do Jeito Certo”, que dissipa os mitos e os conceitos errôneos que acompanharam o crescimento da metodologia ágil nos últimos anos. Uma delas é a ideia de que pode remodelar as organizações de uma só vez, por exemplo, ou que deve ser usada em todas as funções e em todos os tipos de trabalho.

Os autores afirmam e ilustram que as equipes ágeis podem realmente transformar o ambiente de trabalho, tornar as tarefas das pessoas mais gratificantes e turbinar a inovação, mas apenas se o método for totalmente compreendido e implementado da maneira correta. Usado de forma inadequada, como costuma ser, o método ágil pode levar a resultados decepcionantes ou até mesmo desastrosos.

O livro apresenta cases de empresas como Bosch, Dell, Royal Bank of Scotland e Amazon e traz algumas regras para o sucesso da aplicação da metodologia:

⦁ As equipes ágeis usam sprints não para fazer as pessoas trabalharem mais ou mais rápido. Mas, sim, para obter feedback dos clientes com mais velocidade.

⦁ A mentalidade ágil aumenta o foco, reduz o trabalho em progresso e potencializa a geração de valor.

⦁ As reestruturações ágeis do tipo big-bang tendem a falhar.

⦁ Você precisa de mais que mudanças estruturais para quebrar hierarquias.

⦁ As empresas devem usar métodos ágeis para determinar quão ágeis devem ser.

⦁ Para os profissionais ágeis, os planos são hipóteses testáveis, a serem adaptadas ao longo do tempo.

⦁ Os funcionários da linha de frente – e não os gerentes seniores – têm o melhor entendimento das necessidades dos clientes e devem ter poderes para impulsionar a inovação.

⦁ Embora as práticas ágeis possam começar em qualquer nível de uma organização, a liderança deve estar comprometida com a criação de uma empresa ágil.

Estes insights podem te ajudar a melhorar o desempenho de sua equipe e a entender que atuar usando a metodologia ágil é valioso, inspirador e revolucionário para as empresas.