누사(Noosa), 바이(Bai), 할로톱(Halo Top)은 미국에서 요즘 잘나가는 대표적인 식음료 브랜드다. 국내 화장품 업계에서 마의 벽이라 불리던 매출 5000억원의 경계를 허무는 브랜드들이 속속 등장하고 있다. 아모레와 LG 소속 브랜드들을 제외하고는 아무도 달성하지 못했던 영역이다. AHC가 처음 테이프를 끊었고, 닥터자르트, 제이엠솔루션 등이 뒤를 이을 것으로 보인다.

흥미롭게도 이들 브랜드는 10여 년 전만 해도 존재하지 않거나 시장 지위가 전혀 없었다. 또 다른 공통점은 변하는 소비자 니즈를 저비용 고품질 제품으로 빠르게 충족시키면서 시장 영향을 확대하고 있다는 점이다. 우리는 이러한 브랜드를 `반란(insurgence)`의 의미를 담아 `인서전트 브랜드`로 칭한다.

◆ 베인앤드컴퍼니의 新브랜드전략 / ① 인서전트 브랜드 성공전략 ◆

누사(Noosa), 바이(Bai), 할로톱(Halo Top)은 미국에서 요즘 잘나가는 대표적인 식음료 브랜드다. 국내 화장품 업계에서 마의 벽이라 불리던 매출 5000억원의 경계를 허무는 브랜드들이 속속 등장하고 있다. 아모레와 LG 소속 브랜드들을 제외하고는 아무도 달성하지 못했던 영역이다. AHC가 처음 테이프를 끊었고, 닥터자르트, 제이엠솔루션 등이 뒤를 이을 것으로 보인다.
흥미롭게도 이들 브랜드는 10여 년 전만 해도 존재하지 않거나 시장 지위가 전혀 없었다. 또 다른 공통점은 변하는 소비자 니즈를 저비용 고품질 제품으로 빠르게 충족시키면서 시장 영향을 확대하고 있다는 점이다. 우리는 이러한 브랜드를 `반란(insurgence)`의 의미를 담아 `인서전트 브랜드`로 칭한다.

이들 외에도 인서전트 브랜드는 어느 시장, 어느 카테고리에나 존재한다. 이들은 구체적으로 매우 확고한 비전과 기업가적 미션을 갖고 고객의 미충족 니즈를 만족시키는 데 전념한다. 수치적으로는 연매출 2500만달러 이상을 달성하고 지난 5년간 해당 카테고리의 성장률을 10배 이상 앞질렀다. 일부는 출시 5년 안에 연매출 5억달러를 돌파했다.

물론 이들 인서전트 브랜드가 활약 중인 45개 카테고리의 점유율은 모두 합해도 전체 시장의 2%에 불과하다. 그러나 2012년에서 2016년까지 전체 시장 성장률에서 25% 정도를 차지했다는 점은 기존 대형 브랜드들이 인서전트 브랜드의 `반란`을 경계하게 만든다. 실제로 초바니(Chobani)라는 신생 브랜드는 지난 10년 동안 미국 요구르트 시장의 20%를 차지하는 업체로 성장했다.

`인서전트` 브랜드의 등장은 디지털 기술 발달과 소비자들의 기대수준 증가에 힘입은 바 크다. 이들 브랜드는 기존 브랜드의 `규모의 경제`가 갖는 단점을 공략했다. 제한적인 브랜드 자산을 효율적으로 활용하고 생산성이 높은 제품만 육성하는 등 선택과 집중에 기반한 니치(niche)를 찾는 것이다.

◆ 인서전트 브랜드가 주는 교훈

인서전트 브랜드의 중요한 성공 요인에는 `창업자 정신(Founder`s Mentality)`이 있다. 신생 기업인 만큼 브랜드에 대한 강박적 집중과 오너와 같은 사고방식을 통해 브랜드 정체성을 만들어낸다. 이는 대형 소비재 기업이 잘 따라오지 못하는 부분이다. 또 하나는 3가지 브랜드 자산인 각인성(memorability), 고객 가시성(shopper visibility), 제품 생산성(range productivity)을 신생 브랜드가 갖는 제한적 환경에 맞춰 독창적으로 활용한다는 점이다. 예를 들어 브랜드 각인을 높이기 위해 인서전트 브랜드는 소비자가 주도하는 소셜미디어를 통해 소비자 지지층을 확보한다. 유료 마케팅 캠페인은 향후 소비자층이 될 가능성이 높은 핵심 집단에 집중하는 방식으로 보완한다.

베인앤드컴퍼니의 조사 결과 인서전트 브랜드는 새로운 제품 아이디어를 론칭하고 매장에 제품을 배치하는 속도가 대형 경쟁사에 비해 3배나 빠른 것으로 나타났다.

이것이 가능한 이유는 인서전트는 기존 브랜드에 비해 조직 구조가 유연하고, 내부 조직 간 또는 외부 조직과 자유로운 협업 및 파트너십을 구축해 시장 상황에 따라 유연하게 조정 해나가기 때문이다. 이들 브랜드는 큰 자본 비용에 발이 묶이지 않아 제품을 신속하게 테스트하고 학습하며 필요한 경우 기존 방향을 빠르게 전환할 수 있다.

인서전트 브랜드들은 인재 유치에도 공을 들인다. 이들은 주로 고성장 환경을 모색하는 소비자 제품 업계의 대기업 인재풀에 접근한다. 인서전트 브랜드는 일반적으로 전통적 소비재 기업에 호감이 덜하면서 최신 기술에 능통한 젊은 인재들에게 매력적인 브랜드로 여겨진다.

마지막으로 중요한 교훈은 인서전트적인 사고방식이다. 조직의 모든 직원이 마치 자신이 회사의 오너인 것처럼 주인의식을 갖고 행동한다. 자신들이 시장의 카테고리를 재정의할 수 있다는 확고한 신념을 갖고 소비자의 실질적인 니즈를 해소할 수 있다는 믿음이 있다.

◆ 기존 브랜드의 대응 전략

그렇다면 대형 소비재 기업은 어떻게 대응해야 하는가. 기존 기업들이 자신의 브랜드에 활기를 불어넣고 추가적인 성장을 달성하려면 크게 3가지 단계를 생각해 볼 수 있다. 대형 업체로 규모의 경제가 갖는 강점을 재정의하고, 인서전트 사고방식을 도입하고, 인서전트 브랜드의 선택을 받는 인수자가 되는 것이다.

대형 브랜드는 여전히 유효하다. 대형 브랜드는 모든 카테고리에서 현저히 높은 시장점유율을 차지하며 많은 카테고리에서 느리지만 성장을 지속하고 있다.

그러나 이들을 둘러싼 환경 구도가 변화하고 있으므로, 새로운 규모의 경제 이점을 어떻게 창출할 것인가를 재고해야 한다. 규모 측면에서 메이저 브랜드들은 중요한 전통 영역 외에 새로운 영역에 대한 투자 여력이 충분하다. 예를 들어 데이터 분석, 디지털 마케팅, 인재 영입 등에 대한 투자다.

구체적으로 대형 소비재 기업들은 수평적인 교차 기능이 가능한 팀을 활용해 주요 고객사 관리나 혁신 관련 이슈를 파악하고, 핵심 인재를 조직 전반에 배치해 사전 테스트와 학습이 가능한 민첩한 조직으로 거듭나야 한다. 이는 베인앤드컴퍼니가 강조하는 창업자정신의 핵심이다.

인수합병(M&A) 또한 좋은 방법이다. 다만 인서전트 브랜드를 인수하는 기존 브랜드의 전략적 비전이 명확하고 피인수된 기업을 어떻게 통합할 것인지에 대한 방향성이 확실하다는 전제가 요구된다. 더 중요한 점은 인수 기업이 내세울 수 있는 명백한 경쟁 우위가 있어야 한다는 점이다.

예를 들어 독창적인 자산을 보유한 식음료 기업의 경우 냉장 물류 유통 네트워크나 대량의 소비자 데이터를 보유하고 있고 국제적으로 확장해나갈 역량이 있는 기업이라면 글로벌 시장 진출을 모색하는 로컬 인서전트 브랜드를 인수 대상으로 삼을 수 있을 것이다. 아직 성공이라고 부르기에는 이르나 일부 대형 소비재 기업은 인서전트 브랜드를 인수하고 적절한 방식을 통해 성과를 보여주고 있다. 안호이저부시-인베브(AB인베브)의 경우 구스 아일랜드(Goose Island), 엘리시안(Elysian), 블루포인트(Blue Point) 등을 인수한 이후 크래프트 맥주 부문에서 성장 속도가 빨라지고 있다.

따라서 새로운 성장 기회를 꿈꾸는 대형 업체라면 이러한 성공 사례를 이끈 요인이 무엇이었는지, 특히 인수 이후 운영 관점에서의 교훈을 찾아 적용하기 위한 노력을 시작해야 한다.

매일경제