◆ 베인앤드컴퍼니의 新브랜드전략 / ② 소비재 기업이 경계해야 할 온라인 유통의 착시 ◆

소비재 기업에 온라인 사업 성과를 물어보면 대부분 `두 자릿수 이상의 양호한 성장`을 달성하고 있다고 답한다. 그러나 현실은 다르다. 베인앤드컴퍼니가 세계 10대 소비재 브랜드의 온라인 시장 침투 성과를 조사한 결과 10곳 중 7곳은 평균을 밑돌고 있는 것으로 나타났다.

오프라인에서 성공했다고 해서 온라인에서도 성공한다는 보장은 없다.

시장이 다르기 때문이다. 오프라인에서 축적된 역량과 노하우가 온라인으로 그대로 전달되지 않는다는 말이다. 많은 소비재 기업은 오프라인 영업에 상당한 노하우가 있다. 이른바 `목이 좋은 위치`, 유통 업체, 프로모션이 효과적인 때와 방법을 잘 알고 있다. 이에 반해 매대나 점포 내 행사도 없는 온라인 장터에서는 어떤 식으로 영업과 마케팅을 해야 할지 명확한 전략을 갖고 있지 못할 때가 많다. 모든 소비재 업체는 온라인 실적을 강화하기 위해 새로운 업무 방식으로 신속히 개발하고 새로운 파트너십을 확립하며 새로운 역량을 구축해야 한다. 이를 위해 아래 4가지 원칙을 참고할 것을 권한다.

◆ 성장률이 아닌 시장 점유율을 보라

매출 성장률만으로는 온라인 사업 성과를 제대로 평가할 수 없다. 상품 카테고리별로 주력해야 할 온라인 업태를 파악하고, 이 업태 내 시장 점유율로 성과를 평가해야 한다. 음료 중 단일 품목 대량 구매가 많은 생수는 오픈마켓과 소셜커머스의 유통 점유율이 높기 때문에 쿠팡이나 G마켓과 같은 업체에서 경쟁사 대비 시장 점유율 관리가 중요하다. 반면 주스는 소량 바스켓 구매가 많기 때문에 이에 적합한 대형마트몰의 시장 점유율 관리를 강화해야 한다. 즉 온라인 성과를 제대로 관리하기 위해서는 온라인의 업태별·카테고리별로 시장 점유율을 관리할 수 있어야 하며 이를 위한 지표 관리 체계를 강화해야 한다.

◆ 온라인 마케팅은 사내에서 처리하라

데이터 관리와 애널리틱스의 발전 덕분에 마케팅 의사결정을 보다 신속하고 효과적으로 할 수 있게 됐다. 그러나 아직도 디지털 마케팅 업무를 외부 대행사에 의존하는 경우가 많다. 대행사에 대한 의존은 지속적인 개선 대신 통제권의 상실이나 맡기고 잊어버리는 사고방식으로 이어지기 쉽다. 반면 디지털 환경에서 탄생한 소형 브랜드는 이와 다른 경로를 선택해 온라인에서 성공을 거두는 경우가 많다. `달러 셰이브 클럽(Dollar Shave Club)`은 2016년 유니레버가 10억달러(약 1조1300억원)에 인수한 이후에도 마케팅 업무 중 대부분을 사내에서 처리하고 있다. 마케팅팀을 100% 사내 운영하는 모델이 적합하지 않더라도 사내 인력이 대행사와 긴밀히 협업하면 핵심 성과지표와 캠페인 설계에 깊게 관여해야 한다.

◆ 매출 증대의 핵심 동인을 파악하라

온라인 매출의 핵심 동인 파악은 `고객유입률(traffic)`과 `구매전환률(conversion)` 분석에서 시작돼야 한다. 자사 브랜드가 온라인상에서 고객의 클릭을 유발하지 못하는 상태라면 상품 노출을 개선하는 데 투자해야 한다. 온라인 첫 화면 상단에 제품을 노출시키기 위한 마케팅 투자 등이 이에 해당한다. 반면에 제품 페이지를 클릭했으나 실제 구매로 이어지지 않는, 즉 구매전환률이 낮은 상태에서는 카테고리의 핵심 구매 요인에 따라 가격, 제품 설명·이미지, 구매후기 관리 등에 더욱 집중적으로 투자해야 한다. 이러한 동인을 파악하기 위해서는 소비재 기업 내 데이터 분석 전담팀과 관련 인력 강화가 필수적이며, 유통업체에서 데이터를 확보하는 데도 적극 나서야 한다. 각 브랜드의 핵심 동인과 무관한 키워드 또는 배너 광고 등에 천편일률적으로 투자하는 방식은 경계해야 한다.

◆ `AA(Advanced Analytics)` 기반 마케팅을 극대화하라

소비재 기업의 온라인 마케팅은 데이터 분석 역량에 기반해 실시간으로 투자를 조정할 수 있는 힘을 갖춰야 한다. 예를 들어 관련 팀에서는 다음과 같이 설명할 수 있어야 한다. `터키 5(Turkey 5·추수감사절과 사이버먼데이 사이 기간 5일) 3일 차 오전 8시~오후 12시 매출이 급증했다. 앞으로 1시간 동안 계획을 수정해 일일 지출액을 극대화해야 한다.` 이는 인기 선물 품목을 판매하며 11월 말과 12월에 연간 매출 중 대부분을 창출하는 어느 업체의 실제 활동이다. 이 업체는 온라인 매출 모니터링을 전담하는 팀을 두고 최대 트래픽을 추적하며 당일 마케팅 예산을 적극 투입해 경쟁사의 노출 점유율(share of impressions)과 매출 점유율을 빼앗는 데 집중한다. 매일 오전 11시면 온라인 마케팅 예산이 고갈됐으나 정오가 되면 더 많은 자원을 온라인 부문으로 전환해 캠페인을 연장했다고 한다. 이 업체의 전략은 대성공을 거뒀다. 투자를 증대해 전자상거래 매출 목표를 2배 초과하는 성과를 달성한 것이다. 광고지출수익률(ROAS) 역시 자체 예상치의 3배에 달했다.

온라인 분야로의 진출이나 확대를 경험하고 있는 브랜드는 이 같은 대규모 전환을 혼란이 아닌 큰 기회로 바라볼 필요가 있다. 특히 대형 브랜드는 이런 기회를 포착하기에 유리한 입지에 있다.

경쟁사보다 훨씬 앞서가고 있는 소비재 업체에는 몇 가지 공통적 특징이 있다.

이들 업체는 강력한 성과에 흔들리지 않으며, 필수 역량을 갖춘 사내 팀을 구성해 예산과 콘텐츠에 대한 통제권을 부여한다. 또 이들 기업은 매출 증대에 기여하는 요소를 찾아 집중할 수 있는 권한을 팀에 부여한다. 경쟁사 실수 덕분에 승리하는 것이 아니라 변화에 효과적으로 적응하며 경쟁에 임하는 방법을 배웠기에 승리할 수 있는 것이다. 소비재 기업은 온라인 혁신에 더 집중해야 할 때다.

매일경제