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Report

2020년, 디지털 기술이 바꾸는 자동차 산업

요약

 

디지털 기술이 전세계 자동차 산업에 ‘파괴적 혁신’(disruption)을 일으키고 있다. 디지털 설계 및 3D 프린팅에서 스마트센서와 사물인터넷(IoT)에 이르기까지, 광범위한 디지털 기술은 자동차 산업 의 주요 가치 사슬 영역들을 (R&D, 제조, 판매, 마케팅, 애프터 서비스)을 파괴적으로 혁신하고 있다.

향후 자동차 산업은 자동차와 거리가 멀었던 소프트웨어 혹은 모빌리티 플랫폼 개발업체 등 신규 업체들이 합류해 이익 점유율을 높일 것으로 보인다. 2015년에서 2025년까지 자동차 산업의 전체 이익 규모는 약 35% 증가할 것으로 예상되는 반면, 자동차 설계, 제조, 판매 등 전통적 OEM 업체의 이익은 동 기간 중 약 8% 감소할 전망이다.

디지털 기술은 자동차 산업 가치 사슬 전 영역에 걸쳐 영향을 미치고 있지만, 본 보고서는 ‘고객에게 주는 영향’에 초점을 맞추고 있다. 고객의 구매 과정 상 디지털 기술의 영향력을 평가하고, ‘제품의 디지털화’가 의미하는 바에 대해서도 검토해 보았다. 이를 바탕으로 ‘이동 수단(mobility)에 대한 고객의 사고 방식 및 태도 변화’에 대해서도 분석해 보았다.

고객의 의사결정 과정 및 주요 영향 요인을 이해하기 위해, 지난 12개월 간 차량을 구매한 약 1,600 여 명의 인도 고객을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 또한 설문 결과를 보완하는 차원에서 약 90여 명의 딜러를 설문 조사하고, 다수 자동차 제조업체 최고경영진 대상 인터뷰를 수행하였다. 여기에 더해 미국, 영국, 독일, 중국, 인도의 응답자를 포함한 베인의 글로벌 자동차 소비자 조사(Global Automotive Consumer Survey) 결과를 참조했다.

연구 결과 게임의 성격이 변하고 있음을 파악할 수 있었다. 특히 신규 기술로 무장한 새로운 업체들은 고객을 유인하기 위한 경쟁뿐만 아니라, 모빌리티 영역 내 중장기적 관점에서의 생존 경쟁에서 새로운 규칙들을 만들어 내고 있었다.

고객 유치 경쟁

2020년이 되면 연간 자동차 판매의 약 70% (약 1900 만대 400억 달러 규모)가 디지털 기술의 영향권에 들 전망이다. 이는 현재 연간 판매액 180억 달러의 2.3배에 달하는 수치다. 자동차 OEM 업체들은 이러한 트렌드를 반영하여 효과적으로 투자하고 있는가? 그렇지 않은 것이 현실이다.

  • 디지털 영향 요인 중 상위 요소는 ‘SNS’ 및 ‘검색’이다. 이들 요인은 2020년까지 각각 매출의 약 40% (1,100만대, 약 230억 달러 매출)에 영향을 줄 것이다. 이는 오늘날 20% (400만대 약 70억 달러 매출) 대비 2배나 증가한 수치다.
  • 모바일 기기는 계속해서 가장 많이 사용될 것이다. 현재 온라인 검색의 약 80%가 휴대폰을 통해 이루어 지고 있으며, 향후 수년간 지속적 증가가 예상된다. 스마트폰 보급 및 모바일 데이터 연결이 가속화되고 있기 때문이다.
  • 브랜드 선택 시에도 디지털의 영향력은 지속적으로 강화되고 있다. 디지털은 2020년까지 약 60%의 소비자 차량 구매 의사결정에 영향을 미칠 것으로 보인다. 현재 이 수치는 약 45%에 머물러 있다.
  • 디지털 트렌드는 젊은 고객들이 주도할 것이다. 35세 미만 고객 중 디지털이 자신의 고려 사항에 영향을 미친다고 응답한 비중은 49%인 반면, 35세 이상 고객에서는 이 비율이 40%였다. 이들 집단이 나이가 들고 새로운 젊은 집단이 시장에 들어설 때는 디지털 영향이 더욱 증가할 것이다.
  • 딜러의 역할은 특히 자동차 구매 고객을 대상으로 진화하고 있다. 구매자의 약 50%는 딜러 방문 전 브랜드 및 모델 모두에 대한 결정을 내리는 것으로 나타났다.
  • 구매 후 활동은 ‘차세대 디지털 프론티어’다. 2020년까지 소비자의 최대 40%는 A/S를 온라인으로 예약할 것으로 보이며, 약 30%는 자동차 액세서리를 온라인으로 구매할 전망이다. 현재 이러한 수치는 각각 14%와 8%에 머물고 있다.

대다수 인도 자동차 OEM은 디지털 투자에서 뒤쳐지고 있다. 이들은 2016년 전체 마케팅 예산의 약 10%를 디지털 미디어에 사용했다. 자동차 OEM은 자동차 구매 고객의 현재 행동 및 사용 패턴을 반영하여, 마케팅 및 고객 관여도 제고를 위한 노력을 새롭게 정의해야 한다.

중장기적 생존을 위한 경쟁

파괴적인 모빌리티 모델 및 신규 경쟁 업체의 등장은 전통 자동차 OEM업체들에게 위협과 기회를 동시에 안겨주고 있다.

  • 새로운 모빌리티 모델이 시장에서 성장하고 있다. 인도의 경우 주요 소비자의 40% 이상이 올라 또는 우버와 같은 앱 기반 택시 서비스를 주당 3-4회 이상 사용한다고 한다. 다른 시장에서의 경험에 따르면 인도의 추가 성장 여지는 상당하다. 인도의 1 인당 연간 승차 횟수는 3.3회(이들 앱 서비스를 이용할 수 있는 도시를 기준으로 조정한 수치)인데 반해 중국은 이 수치가 17.1회에 달한다.
  • 경로 최적화(예: Zophop)나 교통 수단 찾기(예: Cityflo, RedBus)처럼 모빌리티 환경의 여러 측면에 영향을 주는 다른 모델도 성장할 것이다.

인도에서 자동차 수요는 계속해서 확대될 것으로 전망되지만, 대안적 모빌리티 모델 또한 지속적으로 확산될 것이다. 이제 자동차 OEM업체들은 자신을 ‘자동차 제조업체가 아닌 모빌리티 공급자’로서 생각해야 한다. 이러한 변화에는 모빌리티 시장의 어느 부분이 새로운 자동차 소비자에게 타당할지를 전략적으로 평가하는 노력이 수반되어야 한다.

이상의 연구 결과를 토대로, 우리는 자동차 OEM업체가 새로운 경쟁 환경에서 고려해야 할 5대 사항을 제시한다.

  1. 수익을 쫓아라: 비즈니스 모델을 발전시켜 변화하는 수익 원천을 공략하라.

    가치 사슬의 전/후방 파트너십 및 투자 기회를 탐색하여, 커넥티드-카 소프트웨어 혹은 모빌리티 플랫폼 등과 같이 수익성 있는 미래 비즈니스에 참여해야 한다.
  2. 고객을 따르라: 투자 믹스를 조정하고, 고객을 따라 온라인 세계로 이동하라.

    디지털 마케팅 투자 비율을 높이고, 고객 구매 프로세스 중 ‘탐색’ 및 ‘대안 고려’ 영역에 집중해야 한다.
  3. 미래형 대리점을 구축하라. 소매 형태를 차별화하라.

    혁신적 가상-현실 복합 레이아웃을 갖춘 차별화된 매장 형태를 개발하여, 현재 대리점을 ‘고객 브랜드 경험 센터’로 전환해야 한다.
  4. 게임의 규칙을 변경하라: 제품 디지털화를 통해 더욱 심오한 고객 관계를 구축하라.

    사용한 만큼만 내는 종량제 보험이나 스마트 유지 보수와 같은 서비스를 제공하고, 고객 호응도 제고를 위한 일회성 캠페인 보다는 지속적 고객 관계 유지가 가능한 활동을 강화해야 한다.
  5. 백본(backbone)에 투자하라: 데이터 분석 능력을 구축하라.

    다양한 소스에서 얻은 데이터를 통합하고 올바른 분석을 수행할 수 있는 역량을 구축해야 한다.

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‘진화’에서 ‘혁신’으로

 

130년이 넘는 역사 동안, 세계 자동차 업계는 크고 작은 ‘점진적 혁신’을 경험해 왔다. ‘헨리 포드’의 조립 라인 혁신이나 ‘할 스페리히’의 크라이슬러 미니밴 도입과 같은 생산 기술, 비즈니스 모델, 제품 카테고리 관점의 파괴적 혁신 사례는 그다지 많지 않았다.

그러나 이러한 전통적 패러다임은 가치 사슬 전반에 걸친 디지털 혁신으로 급속하게 변하고 있다 (그림 1). 디지털 설계와 3D 프린팅은 제품 개발 일정 및 비용을 줄이고 있다. 복잡한 연산 기능과 결합된 스마트 센서는 더욱 안전한 운전을 위한 첨단 운전자 지원 시스템(ADAS)과 같은 새로운 기능의 설계를 가능케 한다. 자동차에서 OEM으로 전송되는 데이터는 예방 차원의 정비를 장려하고 결과적으로 보다 안전하고 효율적인 차량 관리로 이어진다.


 

디지털 채널은 고객 구매 프로세스 전반을 새롭게 정의하고 있다. 고객은 ‘온라인으로 검색하고, 온라인으로 구매하며, 온라인으로 경험을 공유’한다. 또한 고객은 구매 이후 콘텐츠를 제공하는 인포테인먼트 시스템을 통해 OEM과 실시간으로 연결되어 있으며, 디자인에 대한 피드백을 제공하고 차량을 판매한 딜러한테는 서비스 알림 고지를 받게 된다. 모바일 앱 및 플랫폼의 성장은 카-셰어링 및 새로운 렌탈 형식 등을 포함한 다양한 모빌리티 옵션과 같은 새로운 시장 영역을 탄생시켰다.

뉴 키즈 온 더 블록

이러한 파괴적 혁신의 가장 큰 시사점 중 하나는 전통적 관점에서 자동차 산업 외부에 존재했던 기업들이 새로운 ‘모빌리티 플레이어’로 급속히 성장했다는 점이다. 예를 들어 앱 기반 카-셰어링 서비스 업체들은 모빌리티 생태계를 구성하는 필수 요소로 자리 잡았으며, 단기간 내 대규모 고객 기반을 구축하고 수십억 달러의 기업가치를 인정 받았다. 보도에 따르면 우버는 7년 동안 시가 총액이 약 700억 달러로 증가했다. 마찬가지로 자율주행 시스템을 구현할 수 있는 라이더(LiDAR) 센서 생산 업체인 쿼너지(Quanergy)는 불과 4년만에 16억 달러에 달하는 가치 평가를 받았다. 이들 업체의 성장이 전통적 자동차 산업 환경 변화를 유도하고 있다.

시간이 지나면 비즈니스 모델 및 경쟁 우위 원천의 변화로 인해 자동차 업계의 수익원이 근본적으로 달라질 것이다. 베인의 추정에 따르면, 2025년까지 세계 자동차 업계 전체 수익은 35%나 증가하는 데 반해 자동차 설계, 제조, 판매에서 나오는 수익은 약 8% 감소할 전망이다. 감소된 수익 8%는 더욱 고도화된 솔루션을 제공하는 부품 및 시스템 업체뿐만 아니라 모빌리티 플랫폼 공급 업체와 같은 비전통적인 경쟁 업체로 재분배될 것이다.

변화하는 자동차 고객

 

인도의 소비자는 디지털에 친숙하며, 모바일을 우선적으로 사용하는 소비자로 진화하고 있다. 인도의 인터넷 사용자는 4억명이 넘는다. 이는 미국보다 월등히 많고 중국 다음으로 높은 수준이다. 이로 인해 인도는 온라인 회사들에게 점점 더 중요한 시장이 되고 있다. 2016년 12월 현재 인도의 페이스북 사용자는 약 1억 8천만 명에 달한다. (미국은2억 900만명)

사람들은 주로 모바일 기기를 통해 인터넷에 접속하고 있다. 이는 인도의 대도시에만 국한된 현상이 아니다.

  • 농촌 지역의 모바일 인터넷 사용자는 지난 4년간 약 130% (CAGR)나 증가했으며 현재 전체 모바일 인터넷 사용자 중 30%를 차지하고 있다.
  • 인도에서는 페이스북 사용자의 97%가 모바일 기기를 사용해 SNS 사이트에 접속한다. (미국: 93%)

이러한 추세는 더욱 가속화될 전망이다. NASSCOM(인도 소프트웨어 서비스 산업 협회)의 최근 연구에 따르면, 인도의 인터넷 사용자는 2020년에 7억 3000만명에 달하고, 신규 인터넷 이용자 증가의 약75%가 농촌 지역에서 발생할 것이라고 전망한 바 있다. 스마트폰 보급률은 2015년에서 2020년 사이 2배가 늘어 30%에 달하며, 동 기간 모바일 커머스(m-commerce) 매출은 약 6배 증가한 380억 달러로 예상된다. 이러한 모든 변화가 자동차 소비자의 구매 과정에 커다란 영향을 줄 것으로 보인다.

자동차 구매 과정 및 새로운 기회

디지털 기술은 제품의 발견과 고려에서 검색, 구매, 구매 후 거래까지 구매 전 과정에 걸쳐 고객이 자동차 OEM 업체와 관계를 맺는 방식을 변화시키고 있다

제품의 발견, 고려, 검색

현재 디지털 영향을 가장 많이 받는 단계는 구매 과정이다. 소비자의 45% 이상이 디지털 채널을 통해 구매에 영향을 받았다고 답변했으며, 48%는 온라인 검색 소스를 사용했다고 답했다. 주요 소비자 관찰 결과에 따르면, 이러한 수치는 더욱 높아질 것으로 보인다. 2020년까지 자동차 판매 총액의 약 70% (400억 달러)가 디지털 기술의 영향을 받을 것으로 추정된다. 이는 현재 대비 2배나 많은 수준이다 (그림 2).

이러한 디지털 소스 가운데 오늘날 가장 큰 영향을 주는 것은 온라인 검색, OEM 웹사이트, SNS이지만, 2020년이 되면 이러한 양상은 변화될 가능성이 높다. 검색 및 SNS가 디지털 영향력이 큰 주류 매체로 진화하기 때문이다 (그림 3). 이들 매체는 각각 매출의 약 40% (약 230억 달러)에 영향을 줄 것으로 보인다. 이러한 디지털 매체는 대부분 모바일에 기반할 것이다. 특히 모든 온라인 검색의 80% 이상은 휴대폰을 통해 이뤄질 전망이다.



또한 젊은 고객이 디지털 전환을 선도할 것이다. 디지털 채널이 구매 고려에 영향을 주었다고 답변한 소비자 비중은 35세 이상의 경우 40%였지만, 35세 미만의 경우에는 이 수치가 49%에 달했다. 앞으로 더 많은 젊은 구매자가 시장에 진입함에 따라, 디지털 영향력은 더욱 가속화될 것이다. 이들 젊은 고객층을 겨냥하는 브랜드에게 가장 중요한 과제는 디지털 마케팅의 규모 및 범위를 확대하는 것이다.

대리점 방문 및 딜러의 역할 진화

디지털 영향을 받는 고객 행동의 변화로 인해 딜러의 역할 또한 크게 바뀌고 있다. 딜러는 전통적으로 고객의 구매 결정에 영향을 미치는 정보 원천으로 중요한 역할을 담당해 왔다. 그러나 이러한 역할에 변화가 생기고 있다. 고객의 72%는 대리점 방문에 앞서 이미 차량 브랜드를 선택했고, 49%는 차량 모델까지 선택한다는 답변이 나왔기 때문이다 (그림 4).


더욱이 베인의 글로벌 자동차 소비자 조사(Global Automotive Consumer Survey)에 따르면, 인도 소비자의 66%는 가상현실(VR) 혹은 증강현실(AR) 기기를 이용한 시승 용의가 있다고 답했다. 이는 선진 시장 대비 훨씬 높은 수치다. 미국과 영국에서는 이 수치가 각각 21%, 독일에서는 26%로 나왔다. 이는 인도 소비자가 전통적인 딜러 역할에 변화를 가져올 기술을 택할 의향이 높다는 것을 보여준다.

딜러들은 디지털을 활용한 고객 호응도 개선 작업을 시작했지만, 디지털 캠페인을 더욱 정교하게 만들 필요가 있다. 예를 들어 조사에 참여한 딜러 중 80% 이상은 고객 타겟팅의 중요 수단으로 대량 SMS나 이메일을 사용하는 것으로 나타났다. 이는 디지털 도구를 통해 실행 가능한 타겟팅의 깊이와 정확성을 간과하는 처사다.

구매 과정과 구매 이후

디지털 채널은 구매 전 과정에서 광범위하게 사용되는 반면, 실제로 차량을 끝까지 온라인으로 구매한 경우는 응답자의 1%를 넘지 않았다. 전세계 동향도 마찬가지다. 예를 들어 영국이나 독일은 4% 미만의 고객만이 온라인으로 차량을 구매하는 것으로 나타났다. 자동차 구매는 물리적 접점을 필요로 하는 거래이기 때문에, 앞으로도 이 수치는 낮은 상태를 유지할 것으로 보인다.

향후에도 자동차 구매는 오프라인을 통해 이뤄질 가능성이 높지만, 인도 소비자들은 서비스 예약(소비자의 14%), 차량 서비스에 대한 대금 지급(10%), 스페어 부품과 액세서리 구매(8%), 픽업이나 견인(3%)과 같은 다양한 구매 후 거래를 온라인으로 처리하기 시작했다. 이 수치는 구매 전 활동 수치보다 뒤쳐지지만 디지털 이동이 본격화되었다는 점은 분명해 보인다.

디지털 전환 의지

고객의 구매 이전 과정에서는 이미 디지털의 영향이 높은 것으로 확인 되었지만, 이후의 큰 변화는 ‘구매 후 활동’에서 일어날 것이다. 소비자의 최대 42%는 온라인으로 서비스를 예약할 의향이 있으며, 약 28%는 서비스 대금 지급 및 액세서리 구매를 온라인으로 할 수 있다는 의향을 나타내고 있다 (그림 5).


또한 베인의 글로벌 연구에 따르면 인도와 중국 소비자들은 미국, 영국, 독일 소비자들과 비교해 여러 구매 활동을 온라인으로 전환하겠다는 의지가 더 큰 것으로 나타났다. 이는 다른 경제 사회적 요인을 감안할 때, 인도나 중국과 같은 시장에서 예상보다 빠른 디지털 이동으로 인해 디지털 "점프"가 발생할 가능성이 있음을 보여준다.

예를 들어, 인도 자동차 고객 중 64%는 구매 과정 전체 혹은 일부를 온라인 (전화 또는 대면 구매 동반)으로 진행할 의사가 있는데 반해, 미국과 영국에서는 이 수치가 30%에 불과했다. 특히 인도와 중국 시장에서 선진 시장에 비해 크게 도약할 잠재력이 있는 부분에서는 VR이나 AR과 같은 초기 상태의 기술 사용에 대한 고객의 의지가 더 명확하게 나타났다 (그림 6).


이러한 결과는 중대한 디지털 전환이 이미 시작됐으며, 구매 과정 전반에 걸쳐 고객이 디지털 기술을 사용할 여지가 여전히 높다는 점을 시사한다. 고객, 전문가, 자동차 업계 CEO 인터뷰 등을 통해, “자동차 업계가 현재 판매 모델을 발전시키고, 오프라인-디지털 접근 방식을 연동시켜 자동차 고객의 새로운 니즈에 대한 대응력을 키워야 한다”는 견해를 일관되게 청취할 수 있었다.

구매 이상의 관계: 연결된 차량

 

디지털로 연결된 차량은 선진국에서는 더 이상 초창기 개념이 아니다. 이러한 변화 중 일부는 인도 시장과도 관련이 있다. 오늘날의 자동차에는 컴퓨터와 스마트 센서가 탑재돼 있으며 정보를 전송하기 위한 고속 모바일 데이터 네트워크가 널리 보급돼 있다. 고객 호응도를 유도하기 위해 자동차 OEM업체들은 이러한 정보를 효과적으로 처리하고 유용한 정보로 변환시킬 수 있는 역량을 확보해야 한다.

전세계적으로 자동차 OEM업체들은 ‘연결된 차량’을 통해 고객 호응도를 성공적으로 높여가고 있다. 예를 들어, BMW의 ‘ConnectedDrive’는 개인 이동 보조 장치로 고객의 스마트폰과 연동해 회의 일정, 인포테인먼트, 경로 및 시간 최적화, 경고 및 알림 기능을 처리한다.

인도에서도 마찬가지로 ‘자동차 연결성’은 신생 기업뿐만 아니라 기존 자동차 OEM 업체에 갈수록 중요해지고 있다. 닛산은 최근 2017년부터 신규 고객 및 기존 고객이 사용할 수 있는 연결성 시스템을 출시했다. 이 시스템은 유지 보수에 대한 실시간 업데이트는 물론 서비스 예약과 스페어 부품 주문 기능을 제공한다.

이미 수많은 신생 기업들(예: CarIQ, Trak N Tell, Carnot Technologies, Elsys Intelligent Devices)이 모바일 앱을 통해 구형 자동차에서 작동하는 부가형 연결성 장치를 개발해 이러한 시장 영역에 합류했다. 예를 들어 Carnot의 경우 차량 센서의 데이터를 분석해 차량의 상태를 고객의 스마트폰으로 전송해 주는 플러그-인 장치를 개발했다. 실시간 GPS 추적과 사고 발생시 비상 연락을 해주는 기능 외에도 이 회사의 앱은 자동차 상태를 모니터링해 필요할 때 고객에게 알림을 보낸다. 시간이 지나면 이 앱은 고객의 운전 데이터를 축적하게 되고 이를 이용해 차량 수명 연장을 위한 제안 사항을 제공할 수 있다.

커넥티드 카 시스템이 주는 기회는 소프트웨어나 IT 기능을 전문으로 다루는 업계의 선도 기업들한테도 주목을 받았다. 구글과 애플은 각각 안드로이드 오토와 카플레이 모바일 플랫폼을 통해 자동차 시장에 진입했다. 고객은 이러한 플랫폼을 통해 자신의 스마트폰을 차량의 대시 보드와 연동시킬 수 있다.

제품의 디지털화는 자동차 OEM업체가 판매 이후에도 고객과의 관계를 지속할 수 있는 강력한 계기를 제공했다. OEM업체가 전통적 "일회성 계약”에서 벗어나 고객과의 “지속적 계약”으로 이동하는 기회를 포착해 고객 관여도를 높일 수 있게 된 것이다.

모빌리티에 대한 고객 마인드 변화

 

디지털 기술의 영향은 고객의 구매 과정 및 차량 경험에 국한되지 않는다. 도시의 교통 정체 문제 심화에 따라 새로운 형태의 ‘모빌리티 솔루션’들이 등장하고 있으며, 이로 인해 ‘이동 수단’에 대한 고객의 생각에도 변화가 생기고 있다.

올라와 우버와 같은 앱 기반 택시 서비스 기업이 대표적이다. 2013년만 해도 이들 기업은 존재감이 없었지만, 2016년말 현재 주간 승차 횟수가 1,300만회로 추정될 정도로 폭발적인 성장세를 지속했다. 주요 소비자의 40% 이상은 올라 또는 우버와 같은 앱 기반 택시 서비스를 주당 3-4회 이상 사용하는 것으로 나타났다 (그림 7). 아날로그 중심인 국가에서는 그 만큼 성장의 여지가 크다. 인도의 경우 1 인당 연간 승차 횟수가 2016년 3.3회(이들 앱 서비스를 이용할 수 있는 도시를 기준으로 조정한 수치)에 불과했다. 이는 중국의 17.1회에 비해 매우 낮은 수준이다. 그러나 두 나라는 대도시, 교통 체증, 주차난 등으로 카-셰어링이 필요한 구조적 공통점이 있다. 이러한 모든 요인들은 앞으로 향후 수 년 내 카-셰어링이 크게 성장할 것임을 시사한다.


점점 더 다양한 이동 수단들이 소개되고 있는 모빌리티 생태계 내에 고객의 다양한 니즈를 충족시키기 위해 여러 기업들이 출현하고 있다. Rapido, Baxi, M-Taxi, 그리고 최근의 UberMOTO와 같은 자전거 택시 앱은 고객의 최종 구간 운송 및 배달 서비스를 제공한다. 그 밖에 출퇴근시 가장 효율적인 이동 경로를 골라주거나 통합 플랫폼을 통해 대중 교통을 쉽게 예약을 할 수 있는 서비스도 있다. 스타트업인 Zophop은 실시간 ETA 업데이트와 스마트 발권을 이용해 버스, 열차, 지하철, 삼륜차, 택시 가운데 최적화된 이동 경로를 골라주는 서비스를 제공한다. Cityflo와 RedBus는 대중 교통 시스템 내에서 버스 풀(pool) 서비스와 좌석 예약을 가능하게 하는 편리한 앱을 제공한다.

기타 다른 시장의 사례들은 이러한 모델 중 일부가 더욱 포괄적인 이동 수단 솔루션으로 발전할 가능성이 있음을 시사한다. GO-JEK는 인도네시아에서 오토바이 택시의 이동 정보를 추적하는 디지털 플랫폼으로, 통근자 대상 주문형 운전 서비스를 제공하는 업체로 출발했다. 시간이 지나면서 이 기업에 대한 인식은 단순한 자전거 택시에서 모빌리티 솔루션 업체로 바뀌었다. 이러한 인식 변화로 GO-JEK는 사업 영역을 식품 배달, 식료품 등의 주문형 배달, 물류, 의약품 전문 배달과 같은 운송 관련 분야로 확대했다.

시장 변화에 대한 자동차 OEM의 대응

자동차는 여전히 인도 소비자들에게 동경의 대상으로, 자동차 소유에 대한 강력한 수요는 향후에도 유지될 것으로 예상된다. 그러나 자동차 OEM 업체들은 모빌리티 시장에서 벌어지고 있는 다양한 움직임들을 간과해서는 안 된다.

전세계 자동차 OEM들도 새로운 사업 모델에 투자하며 이러한 변화에 대응하기 시작했다. 제너럴모터스는 P2P 서비스 업체인 Lyft에 5억 달러를 투자하고 파트너십을 실험하고 있다. BMW는 Sixt SE와 카-셰어링 합작사인 ‘DriveNow’를 설립했다. 현재 이 합작사는 주로 유럽 지역에서 영업 중이다. 이들의 사업 모델은 프리미엄 차량에 중점을 두고 이용자가 지정된 장소에서 자유롭게 차량을 픽업하고 반납할 수 있게 하는 것이다. 이러한 플랫폼을 이용하면 렌탈 사무소를 운영할 필요도 없다. 고객은 스마트폰 앱을 통해 자신이 이용할 차가 어디에 있는지를 알 수 있고 차량 도어의 잠금도 해제할 수 있다.

인도에서 영업하는 일부 OEM 업체들도 이러한 방향으로 나아가고 있다. 마힌드라, 포드, 도요타, 니산은 우버 혹은 올라와 제휴를 맺고 다양한 자동차 금융 및 기타 운전자 혜택을 제공하고 있다. 그러나 여전히 해야 할 일이 많이 남아 있다. 인도 소비자들이 미래에 원하는 모빌리티 조합의 최종 상태를 예측하는 것은 어렵지만, 새로운 모빌리티 모델이 인도에서 등장할 것임은 분명하다. 인도의 OEM 업체들은 ‘진화하는 모빌리티 영역 내에서 무엇이 최선의 참여 방법일 것인지’에 대해 전략적, 장기적으로 생각하고 지금 당장 투자에 나서야 한다. 그렇지 않으면 자신이 파괴적 혁신을 하기 전에 경쟁자의 파괴적 혁신의 제물이 될 것이다.

향후 대응: OEM에 대한 시사점

 

이러한 변화를 감안할 때 자동차 OEM이 변하는 환경에서 성공하려면 다음 5대 사항의 이행을 고려해야 한다.

수익을 쫓아라: 비즈니스 모델을 발전시켜 변화하는 수익 원천을 공략하라.

자동차 산업의 수익 원천은 자동차 OEM업체의 핵심인 설계 역량과는 명확히 구별되는 강점을 가진 새로운 유형의 업체들에게 재분배되고 있다. 재분배 되는 수익의 가장 큰 부분은 새로운 모빌리티 서비스 제공 업체 혹은 부품/소프트웨어 솔루션 제조업체로 이동한다. 전통적 자동차 OEM 업체가 이러한 능력을 전적으로 내부에서 개발하기는 어렵다. 따라서 신규로 등장하고 있는 업체들과의 파트너십을 구축하고, 가치 사슬의 주요 부분에 대해 선택적 투자를 집행해야 한다.

이러한 새로운 분야의 비즈니스 모델이 인도에서 생겨나고 있다. 자동차 OEM은 투자 기회를 선별하고, 조직 내부의 실험 문화를 창출하며, 중장기적으로 신뢰할 수 있는 비즈니스 모델 개발에 집중하는 게 중요하다.

고객을 따르라: 투자 믹스를 크게 바꾸고 고객을 따라 온라인 세계로 이동하라.

인도의 자동차 OEM 업체들은 현재 전체 마케팅 예산의 약 10%를 디지털 미디어에 할당하고 있다. 이는 미국의 약 35%, 중국의 55%, 멕시코의 25%와 비교해 낮은 수준이다. 인도의 인터넷 보급률은 2015년 26%에서 2020년 42%로 증가할 것으로 예상된다. 소비자들은 이미 구매 과정의 많은 부분을 온라인으로 전환하고 있다. 자동차 OEM 업체들은 마케팅 투자에서 디지털 채널 비중을 늘리기 위한 과감한 조치를 단행해야 한다. 베인의 추정치에 따르면 이들은 2020년까지 디지털 마케팅 예산을 전체 마케팅 지출의 25-30%로 확대해야 한다. 그럴 경우 2020년까지 2억5000 만~3억 달러 규모의 디지털 마케팅 기회가 창출될 것이다.

검색과 고려 과정은 디지털 지출에 중점을 둔 주요 영역이다. 오늘날 대부분의 고객은 딜러를 방문하기 앞서 구매할 브랜드를 이미 선택한다. 이것은 구매 과정의 초기 부분에 대한 투자가 중요하다는 것을 의미한다. 디지털 채널을 사용하면 정확하고 예측 가능한 타겟팅이 가능해 고객의 구매 고려 단계에 영향을 줄 수 있다. 고객이 온라인에서 창출하는 방대한 양의 데이터를 고려할 때 디지털 채널은 자동차 OEM에게 구매 과정의 단계와 관련된 올바른 마케팅 컨텐츠로 "특정 세그먼트”를 타겟팅할 수 있는 기능을 제공한다 (그림 8).


쉐보레가 2016년 2~3월에 SNS 채널을 통해 크루즈(Cruze) 모델을 재론칭한 것이 좋은 사례이다. 쉐보레는 대규모 목표 고객을 대상으로 브랜드에 대한 연상, 호감도, 구매 의향을 제고하고자 했다. 회사는 목표 고객의 휴대폰과 PC의 뉴스 피드에 사진 광고를 게재해 크루즈의 새로운 사양을 선보였다. 행동 타겟팅(behavioral targeting)을 이용해 특정 이동 습관, 휴대 전화 보유, 고가 상품에 대한 선호도가 있는 특정 고객 세그먼트를 겨냥한 광고도 게재했다. 캠페인 결과를 측정한 닐슨 브랜드 효과 연구에 따르면 결과는 긍정적이었다. 광고에 대한 연상도는 8점 상승 (자동차 업계 표준 점수보다 72% 높음), 브랜드 호감도는 3점 상승 (표준 점수보다 45% 높음), 구매 의향은 7점 상승 (표준 점수보다 97% 높음)으로 나타났으며 총 730만명에게 브랜드가 노출된 것으로 나타났다.

미래형 대리점을 구축하라: 소매 형태를 차별화하라.

OEM업체들은 오프라인 브랜드 경험 차별화 방안을 검토해야 한다. 이미 글로벌 선도 OEM업체들은 가상-실제 레이아웃을 갖춘 번화가에 위치한 창의적인 매장 등 ‘고객 흥미를 끄는’ 매장에 대한 실험을 진행하고 있으며, 이러한 아이디어를 통해 대리점이 단순한 매장에서 브랜드 경험 센터로 변신하고 있다. 혁신적 매장 레이아웃, POS 디지털 도구 (휴대용 기기, 태블릿, VR/AR 장치), 색상, 가죽, 금속 등 제품을 만져보고 느낄 수 있는 옵션을 조합해 다양한 디자인 옵션을 제공할 수 있다.

예를 들어, 2014년 말 현대자동차는 업계 최초로 신개념 자동차 판매점인 '로카(Rockar) 현대'를 만들었다. 자동차 구매와 소유와 관련된 모든 활동—구매 검토와 시승에서 구매까지 이후 금융 옵션 선택과 기존의 차량 교환까지—을 컴퓨터, 태블릿 PC, 스마트폰을 통해 언제든 이용할 수 있는 디지털 체험을 위한 웹사이트를 구축했다. 잠재 고객이 많은 거리에는 실제 매장을 배치해 온라인 포털에서 제공하는 고객 경험을 보완한다. 숙련되고 지식이 풍부한 "로카 앤젤스(Rockar Angels)"는 전통적 의미의 영업사원들을 대체하고 있다.

게임의 규칙을 변경하라: 제품 디지털화를 통해 더욱 심오한 고객 관계를 구축하라.

‘Connected Car’는 구매 후 고객과 계속 연결할 수 있는 강력한 방법이다. 기업과 소비자는 실시간 의사 소통이 점차 가능해지고 있으며 이를 통해 고객 호응도가 높아지고 있다.

우리는 인도 시장에서 ‘Connected Car’ 관련 가장 타당성 높은 서비스의 4가지 범주를 아래와 같이 예상한다.

  • 스마트 서비스 및 유지 보수: 차량 상태 예측 및 유지 보수, 서비스 자동 알림, 차량 상태 모니터링과 부품의 사전 온라인 주문
  • 위치 기반 긴급 서비스: 내비게이션과 교통 경보, 차량 운영, 고장 지원, 보안 서비스, 차량 점검 시설 검색 (주유소, 식당 등)
  • 사용 기반 서비스: 마일리지와 차량 건강에 기반한 맞춤형 보험 프로그램, 운전 스타일 지원과 연료 최적화 팁
  • 인포테인먼트 서비스: 차량 내부에서 음악과 TV 프로그램 제공, 다운로드 가능한 앱, 스마트폰 통합, 음성/통신 서비스, SNS 연동

전통적으로 인도의 자동차 OEM업체들은 소수 1차 협력업체를 제외한 여타 업체를 대상으로는 핵심 기술 공유 및 파트너십 구축 측면에서 보수적이었다. 협력사들이 OEM업체의 플랫폼에 보다 적극적으로 접근할 수 있게 된다면 보다 나은 소프트웨어 및 시스템을 개발해 고객과 보다 효과적으로 연결할 수 있을 것이다.

백본에 투자하라: 데이터 분석 능력을 구축하라.

SNS와 검색을 통해 사용할 수 있는 외부 데이터와 함께, 판매 및 마케팅 채널에서 얻어지는 다양한 내부 데이터를 분석했을 때 달성 가능한 효과는 상당하다. 분석 솔루션 앱을 제대로 개발하는 것도 중요하지만, 데이터를 실제 분석하는 것은 매우 복잡하다. 이질적 소스에서 수집된 데이터가 증가함에 따라, 올바른 기술 솔루션 (그림 9) 뿐만 아니라 명확하게 정의된 시스템 목표를 갖춘 데이터 및 메타 데이터 레이어에 투자하는 것이 중요하다. 이것이 선결되지 않을 경우, 디지털 기술의 힘을 온전히 활용하기는 어렵다.


 

모든 활동이 효과를 내도록 하라

자동차 OEM업체들은 디지털 기술의 파괴적 혁신을 기반으로, 조직 전체에 걸쳐 새로운 능력을 개발해야 한다. 필요한 변화와 학습을 위해서는 많은 노력과 민첩함이 요구될 것이다.

조직이 필요한 디지털 능력 개발을 위해, 베인은 '테스트 앤 런(Test-and-Learn)' 접근법을 적용한다. 우리는 규모가 작은 실험을 통해, 거대한 변화를 소화가 가능한 크기로 나누는 작업을 한다. 이를 통해 여러 변수들을 동시에 빠르게 테스트할 수 있기에 학습 속도가 빨라지고 소비자 행동을 유도하는 공식을 알아낼 수 있다. 결국 이는 조직의 능력으로 구축되어 실험이 반복 가능한 것으로 내부화된다.

글로벌 OEM 및 인도 OEM 업체들은 디지털을 ‘기존 고객과 잠재 고객을 끌어들일 수 있는 강력한 방법론’으로 바라보아야 한다. 이러한 조건에서만 진정으로 디지털 잠재력을 활용하고 고객이 자동차를 소유하는 기간 동안 수익성 높은 고객 관계를 구축할 수 있을 것이다.

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