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[Industry Review] 갈수록 어려워지는 M&A…성공을 위한 5가지 비결

베인앤드컴퍼니 / M&A 트렌드 (下)

글 이혁진 베인앤드컴퍼니 대표

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[매일경제=이혁진 베인앤드컴퍼니 대표] 최근 인수·합병(M&A)시장이 과열되면서 일부 기업의 몸값(밸류에이션)도 치솟고 있다. 지난해 테크기업들에 매겨진 기업 가치를 EBITDA(법인세·이자·감가상각비 차감 전 영업이익)로 나눈 값은 무려 25배(중간값 기준)에 달했다. 성공한 기업이 되기 위해서는 M&A가 필수이지만, 기업 몸값이 치솟아 이에 성공하는 게 갈수록 어려워지고 있다. 이 역설적인 난제를 어떻게 풀 수 있을까. 첫째, M&A를 잘하는 기업들은 뚜렷한 전략을 갖고 있다. M&A가 무산되는 주된 이유 중 하나는 M&A가 회사의 전략 방향과 일치하는지를 묻는 경영진의 질문에 기업 실무진이 뚜렷한 대답을 내놓지 못하기 때문이다. M&A로 확보해야 하는 것이 시장점유율인지, 특정 상품인지, 기술적 역량인지를 명확히 가려내야 M&A 전략도 명확해질 수 있다. 둘째, M&A도 미리 준비해야 한다. M&A를 원하는 기업은 많아진 반면 매물은 상대적으로 적어지면서 실패 확률이 높아지고 있기 때문이다. 인수 기업에 주어지는 M&A 실사(實査) 기간이 갈수록 짧아지는 만큼, 인수 대상 기업이 시장에 매물로 나오기에 앞서 미리 분석을 끝내야 유리한 고지를 확보할 수 있다. 국내 유명한 사모펀드의 대표는 "국내 시장에 산업별로 수십 개 잠재 인수 타깃을 정리해 둔다"고 말한다. 미리 타깃을 선정하고 준비한 기업과 그렇지 않은 기업이 내리는 의사 결정의 질(質)엔 분명 격차가 있다. 셋째, 피인수 회사 실사는 명확한 투자 논거에 따라 진행해야 한다. 상당수 회사가 한두 가지 이유를 들며 M&A를 진행한다. 이런 상황에선 실무진이나 경영진은 대부분 장밋빛 전망에만 몰두하기 마련인데, 실패한 M&A 중 60%는 합병 시너지 효과를 과대평가한 것에 기인한다. 타깃 회사가 현재도 지속 성장할 수 있는지, 타깃 회사의 조직을 선진화하면 경쟁력을 개선할 수 있는지, 시너지가 타깃 회사의 가치를 높일 수 있는지 등 투자 논거를 종합적인 시각에서 검토해야 한다. 넷째, 합병 후 통합 관리(PMI)는 실사 단계부터 고민해야 한다. M&A를 한 기업들 중 절반 이상이 PMI를 가장 어려운 문제로 꼽는다. 협상 단계에서부터 적극적으로 PMI를 준비해야 한다. 경영진 구성부터 내부 메시지 등 챙겨야 할 것이 많다. 또한 과거보다 더 철저하게 인재 실사를 진행해야 한다. 경영진과의 소통만으로는 부족하다. 더 과감하게 폭넓은 이해관계자와 이야기를 나눠 봐야 한다. 예컨대 퇴사자와의 껄끄러운 면담도 필수다. 취업 포털, 인터넷 게시판 등 공개 데이터도 적극적으로 활용해야 한다. 실사에서 너무 많은 위험 요소를 파악하면 과감하게 M&A를 포기할 용기도 필요하다. 마지막으로 반복 가능한 M&A 성공 방정식을 만들어야 한다. M&A는 M&A 협상을 주도하는 '딜 팀(deal team)'만의 몫이 아니다. 회사 구성원 모두가 '원 팀'으로 나서서 '플레이북'을 만들어내야 한다. M&A를 잘하는 기업으로 꼽히는 월마트는 전문성과 경험을 구축한 강력한 통합 전문팀을 보유하고, 인수 때마다 딜팀과 함께 통합 작업을 리드하는 것으로 유명하다. 이러한 역량을 키우려면 처음부터 대규모 딜을 고집하기보다는 소규모 딜을 반복하며 조직 내에 역량을 구축하는 편이 낫다. 매일경제

[매일경제=이혁진 베인앤드컴퍼니 대표] 최근 인수·합병(M&A)시장이 과열되면서 일부 기업의 몸값(밸류에이션)도 치솟고 있다. 지난해 테크기업들에 매겨진 기업 가치를 EBITDA(법인세·이자·감가상각비 차감 전 영업이익)로 나눈 값은 무려 25배(중간값 기준)에 달했다. 성공한 기업이 되기 위해서는 M&A가 필수이지만, 기업 몸값이 치솟아 이에 성공하는 게 갈수록 어려워지고 있다. 이 역설적인 난제를 어떻게 풀 수 있을까.

첫째, M&A를 잘하는 기업들은 뚜렷한 전략을 갖고 있다. M&A가 무산되는 주된 이유 중 하나는 M&A가 회사의 전략 방향과 일치하는지를 묻는 경영진의 질문에 기업 실무진이 뚜렷한 대답을 내놓지 못하기 때문이다. M&A로 확보해야 하는 것이 시장점유율인지, 특정 상품인지, 기술적 역량인지를 명확히 가려내야 M&A 전략도 명확해질 수 있다.

둘째, M&A도 미리 준비해야 한다. M&A를 원하는 기업은 많아진 반면 매물은 상대적으로 적어지면서 실패 확률이 높아지고 있기 때문이다. 인수 기업에 주어지는 M&A 실사(實査) 기간이 갈수록 짧아지는 만큼, 인수 대상 기업이 시장에 매물로 나오기에 앞서 미리 분석을 끝내야 유리한 고지를 확보할 수 있다. 국내 유명한 사모펀드의 대표는 "국내 시장에 산업별로 수십 개 잠재 인수 타깃을 정리해 둔다"고 말한다. 미리 타깃을 선정하고 준비한 기업과 그렇지 않은 기업이 내리는 의사 결정의 질(質)엔 분명 격차가 있다.

셋째, 피인수 회사 실사는 명확한 투자 논거에 따라 진행해야 한다. 상당수 회사가 한두 가지 이유를 들며 M&A를 진행한다. 이런 상황에선 실무진이나 경영진은 대부분 장밋빛 전망에만 몰두하기 마련인데, 실패한 M&A 중 60%는 합병 시너지 효과를 과대평가한 것에 기인한다. 타깃 회사가 현재도 지속 성장할 수 있는지, 타깃 회사의 조직을 선진화하면 경쟁력을 개선할 수 있는지, 시너지가 타깃 회사의 가치를 높일 수 있는지 등 투자 논거를 종합적인 시각에서 검토해야 한다.

넷째, 합병 후 통합 관리(PMI)는 실사 단계부터 고민해야 한다. M&A를 한 기업들 중 절반 이상이 PMI를 가장 어려운 문제로 꼽는다. 협상 단계에서부터 적극적으로 PMI를 준비해야 한다. 경영진 구성부터 내부 메시지 등 챙겨야 할 것이 많다. 또한 과거보다 더 철저하게 인재 실사를 진행해야 한다. 경영진과의 소통만으로는 부족하다. 더 과감하게 폭넓은 이해관계자와 이야기를 나눠 봐야 한다. 예컨대 퇴사자와의 껄끄러운 면담도 필수다. 취업 포털, 인터넷 게시판 등 공개 데이터도 적극적으로 활용해야 한다. 실사에서 너무 많은 위험 요소를 파악하면 과감하게 M&A를 포기할 용기도 필요하다.

마지막으로 반복 가능한 M&A 성공 방정식을 만들어야 한다. M&A는 M&A 협상을 주도하는 '딜 팀(deal team)'만의 몫이 아니다. 회사 구성원 모두가 '원 팀'으로 나서서 '플레이북'을 만들어내야 한다.

M&A를 잘하는 기업으로 꼽히는 월마트는 전문성과 경험을 구축한 강력한 통합 전문팀을 보유하고, 인수 때마다 딜팀과 함께 통합 작업을 리드하는 것으로 유명하다. 이러한 역량을 키우려면 처음부터 대규모 딜을 고집하기보다는 소규모 딜을 반복하며 조직 내에 역량을 구축하는 편이 낫다.

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