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Communiqué de presse

L’alchimie de l’enthousiasme ou comment des employés impliqués font des clients fidèles

L’alchimie de l’enthousiasme ou comment des employés impliqués font des clients fidèles

Le cabinet de conseil en stratégie et manamgement Bain & Company a publié son étude sur l’interconnexion entre la fidélisation client et l’engagement des employés.

  • 22 janvier 2013
  • min

Communiqué de presse

L’alchimie de l’enthousiasme ou comment des employés impliqués font des clients fidèles
L’alchimie De L’enthousiasme Ou Comment Des Employes Impliques Font Des Clients Fideles

Le cabinet de conseil en direction générale Bain & Company publie son étude sur l’interconnexion entre la fidélisation client et l’engagement des employés

Paris, le 22 janvier 2013 - L’étude « The Chemistry of Enthusiasm » menée par Bain & Company, conseil en direction générale, révèle que des employés motivés vont toujours plus loin que leur définition de poste pour obtenir des résultats. Ils procurent ainsi de meilleures expériences à leurs clients qui deviennent à leur tour passionnés par la marque, plus dépensiers auprès de l’entreprise, plus longtemps fidèles et qui en parlent à leurs amis. En effet, pour les clients des secteurs ayant une forte composante de services, l’expérience globale vécue au contact d’une entreprise est plus importante que le prix, la marque, et même les caractéristiques intrinsèques du produit proposé.

« En France, le niveau de motivation des employés est en moyenne assez faible. Seul un petit nombre d'employés est véritablement prescripteur de leur entreprise. Ceci a un impact extrêmement fort sur l’expérience client : des employés motivés contribuent à rendre les clients prescripteurs, ce qui au final a un impact important sur la performance économique de l'entreprise. Il s'agit là d'un cercle vertueux qui peut être mis en place en actionnant les bons leviers. » explique Domenico Azzarello, Associé du cabinet Bain & Company et responsable du pôle de compétences Stratégie Clients & Marketing.

Beaucoup d’entreprises essayent d’augmenter l’engagement de leurs employés en mettant en place des initiatives qui sont souvent déconnectées les unes des autres. Malheureusement ces initiatives manquent de mécanismes spécifiques pour relever le taux d’engagement des employés sur le long terme et pour être en relation directe avec les recommandations client.

Un meilleur système pour créer de l’engagement

Les entreprises doivent aller au-delà des prérequis de base, comme un environnement émotionnellement sûr, les bons outils pour bien faire son travail et une rémunération juste, pour avoir des employés satisfaits. Les pionniers dans l’implication des employés ont été capables d’instiller un sentiment d’autonomie et de sens du travail à leurs employés, et ont créé ainsi une forte loyauté à l’entreprise et à son offre.

Afin d’obtenir un fort taux d’engagement des employés, ils se concentrent autour de certains points stratégiques :

- Mesurer l’engagement des employés comme on mesure la fidélité client

Le Net Promoter® Score (NPS®) permet de mesurer le taux de prescription des clients et l’implication des employés. L’entreprise pose cette simple question à ses clients : « Recommanderiez-vous ce produit/cette entreprise à un ami ou à un collègue ? ». Les personnes interrogées attribuent en réponse une note entre 0 et 10. Les notes obtenues permettent de classer les répondants en trois catégories : les prescripteurs (notes 9 et 10) qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent plus et restent plus longtemps clients, les passifs (notes 7 et 8) et les détracteurs (notes 6 ou moins) qui détournent leurs amis et collègues de la marque et la critiquent abondamment. Le NPS® correspond au ratio des « prescripteurs » moins les « détracteurs ».

Le NPS® s’applique de la même manière aux employés, à tous les niveaux de l’entreprise, via la question suivante : « Recommanderiez-vous à votre entourage de travailler dans votre entreprise ? ». Ensuite il suffit d’identifier les employés prescripteurs, passifs ou détracteurs. L’expérience démontre que le « NPS client » et le « NPS employé » sont intimement liés. Et les entreprises qui mesurent le NPS des deux groupes ont un avantage vis-à-vis de leurs concurrents dans le suivi d’une source importante de prescription client.

- Placer les employés au cœur de la « boucle » du retour d’expérience client

Il est crucial d’intégrer au fonctionnement quotidien les retours d’expérience client puis de « fermer la boucle » avec les employés ; c’est-à-dire demander un retour aux clients après un point de contact important puis partager rapidement leurs commentaires avec les employés en charge de l’expérience. Après ces premières questions, il est toujours utile de demander à ces employés de recontacter un échantillon de clients pour obtenir plus de détails et ainsi identifier les problèmes qui peuvent provoquer cette détraction. Ces retours d’expérience ciblés et constructifs rendent visibles les conséquences, positives ou négatives, de l’action des employés sur l’expérience client. Ces retours doivent également être partagés avec l’ensemble des équipes qui, de près ou de loin, ont une influence sur l’expérience vécue par le client (managers, ingénieurs, concepteurs, etc.).

Les boucles autour des retours clients doivent se limiter à quelques « moments de vérité » qui définissent l’attitude des clients envers l’entreprise. De plus, ces collectes de retours clients ne doivent pas s’arrêter aux problèmes mais recueillir les aspects positifs. Cette démarche est aussi bien pour corriger ce que les employés ont pu mal faire que pour renforcer ce qui doit être fait ou est bien fait. Cela a un effet bénéfique avéré sur les comportements recherchés et redonne du sens au travail.

- Changer les indicateurs de performance pour donner plus de place à la satisfaction client

Les indicateurs de performance sont de puissantes incitations pour les changements de comportement. Jugés uniquement sur des indicateurs de temps ou de coût, les employés adopteront leur comportement en conséquence, même si cela se fait au détriment de l’expérience client.

Les entreprises qui adoptent le NPS® ajustent leurs indicateurs clés pour augmenter leur nombre de clients prescripteurs. Dans le cas des centres d’appel par exemple, la mise en place d’indicateurs tels que « la part de clients prescripteurs » et « le nombre de requêtes résolues » au lieu d‘indicateurs uniquement liés aux coûts, se révèle être une stratégie doublement gagnante car elle permet d’augmenter le NPS client ainsi que le NPS employé tout en diminuant le volume total d’appels.

- Donner aux employés plus de liberté pour améliorer l’expérience client

Permettre aux employés d’avoir plus de liberté dans leur travail et favoriser l’échange et la collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise sont des facteurs qui se sont avérés décisifs pour l’amélioration de l’expérience client. Ces pratiques sont faites dans un cadre de décision défini où les employés ont des droits et des responsabilités pour les décisions opérationnelles du quotidien qui peuvent créer ou détruire de la valeur. L’étude de Bain & Company démontre que l’efficacité décisionnelle est étroitement liée à un plus fort taux d’engagement salarié.

- Reconnaître et valoriser les chevilles ouvrières de l’entreprise
Outre les employés très performants et les hauts potentiels, l’entreprise se doit d’identifier les chevilles ouvrières dans sa structure. Ce sont les fonctions qui ont une grande influence, directe ou indirecte, sur l’expérience client ou qui soutiennent les employés en contact avec les clients. Les chevilles ouvrières regroupent souvent des superviseurs et des managers de proximité, qui ont beaucoup d’influence en interne. L’étude de Bain & Company démontre que le taux d’engagement des managers locaux est directement lié à celui des équipes locales, ce qui a une relation directe sur le taux de NPS® client.
- Dépasser les barrières de l’organisation

Un fort taux d’engagement employé est à la portée des entreprises, à condition qu’elles n’oublient pas le lien qui existe entre la prescription client et la prescription employé. Le défi est celui de satisfaire les deux groupes à leurs moments de vérité respectifs. Créer des prescripteurs parmi les employés et les clients veut dire rompre les silos entre les fonctions internes telles que les opérations, ressources humaines ou ventes. Ceci implique une plus grande coopération entre plusieurs fonctions ainsi qu’un meilleur suivi de la part des cadres dirigeants auprès des activités de contact client.

Construire et maintenir de hauts niveaux de prescription ne peut se faire qu’avec la confiance et l’enthousiasme des employés. Les entreprises doivent ainsi comprendre quels sont les éléments de l’engagement client qui affectent le plus la prescription client pour se donner les moyens d’améliorer les deux.

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Pour programmer une interview avec Domenico Azzarello, Associé de Bain & Company, veuillez contacter :

Bain & Company Tél : 01 44 55 75 75
Albane de La Hitte albane.delahitte@bain.com
Stéphanie Herrmann stephanie.herrmann@bain.com
Caroline Detalle caroline.detalle@bain.com

Image 7 Tél : 01 53 70 74 91
Flore Larger flarger@image7.fr
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A propos de Bain & Company
Bain & Company est le cabinet de conseil en management reconnu par les dirigeants pour sa capacité à matérialiser des impacts et des résultats dans leurs organisations. Bain conseille ses clients, entreprises et fonds de private equity, sur leur stratégie, les opérations, la technologie, l’organisation et les fusions-acquisitions. Les associés et les équipes de Bain développent des recommandations qui peuvent être effectivement mises en œuvre par les entreprises et s’assurent qu’elles auront ensuite la compétence et l’autonomie pour préserver ces progrès et la valeur de cet investissement. Pour garantir l’alignement des intérêts du cabinet avec ses clients, Bain n’hésite pas à indexer ses honoraires sur la performance constatée de ses interventions. Fondé en 1973, Bain s’appuie sur 48 bureaux dans plus de 30 pays pour accompagner les entreprises de tous les secteurs d’activité et sur tous leurs marchés.
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A propos du Net Promoter® Score
Le Net Promoter® Score (NPS) mesure le pourcentage de clients prescripteurs et détracteurs d’une entreprise. L’entreprise pose cette simple question à ses clients (ou employés) : « recommanderiez-vous ce produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos collègues? ». Les clients attribuent en réponse une note sur 10 qui permet de les classer en trois catégories : les prescripteurs qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent plus et restent plus longtemps (9-10), les passifs (7-8) et les détracteurs qui critiquent abondamment la marque (6 et moins). Le NPS correspond au ratio « prescripteurs » moins « détracteurs ».

Net Promoter® est une marque déposée par Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix Systems, Inc.

A propos de Bain & Company

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