Communiqué de presse
Le cabinet de conseil en direction générale Bain & Company publie son étude sur l’interconnexion entre la fidélisation client et l’engagement des employés
Paris, le 22 janvier 2013 - L’étude « The Chemistry of Enthusiasm » menée par Bain & Company, conseil en direction générale, révèle que des employés motivés vont toujours plus loin que leur définition de poste pour obtenir des résultats. Ils procurent ainsi de meilleures expériences à leurs clients qui deviennent à leur tour passionnés par la marque, plus dépensiers auprès de l’entreprise, plus longtemps fidèles et qui en parlent à leurs amis. En effet, pour les clients des secteurs ayant une forte composante de services, l’expérience globale vécue au contact d’une entreprise est plus importante que le prix, la marque, et même les caractéristiques intrinsèques du produit proposé.
« En France, le niveau de motivation des employés est en moyenne assez faible. Seul un petit nombre d'employés est véritablement prescripteur de leur entreprise. Ceci a un impact extrêmement fort sur l’expérience client : des employés motivés contribuent à rendre les clients prescripteurs, ce qui au final a un impact important sur la performance économique de l'entreprise. Il s'agit là d'un cercle vertueux qui peut être mis en place en actionnant les bons leviers. » explique Domenico Azzarello, Associé du cabinet Bain & Company et responsable du pôle de compétences Stratégie Clients & Marketing.
Beaucoup d’entreprises essayent d’augmenter l’engagement de leurs employés en mettant en place des initiatives qui sont souvent déconnectées les unes des autres. Malheureusement ces initiatives manquent de mécanismes spécifiques pour relever le taux d’engagement des employés sur le long terme et pour être en relation directe avec les recommandations client.
Un meilleur système pour créer de l’engagement
Les entreprises doivent aller au-delà des prérequis de base, comme un environnement émotionnellement sûr, les bons outils pour bien faire son travail et une rémunération juste, pour avoir des employés satisfaits. Les pionniers dans l’implication des employés ont été capables d’instiller un sentiment d’autonomie et de sens du travail à leurs employés, et ont créé ainsi une forte loyauté à l’entreprise et à son offre.
Afin d’obtenir un fort taux d’engagement des employés, ils se concentrent autour de certains points stratégiques :
Le Net Promoter® Score (NPS®) permet de mesurer le taux de prescription des clients et l’implication des employés. L’entreprise pose cette simple question à ses clients : « Recommanderiez-vous ce produit/cette entreprise à un ami ou à un collègue ? ». Les personnes interrogées attribuent en réponse une note entre 0 et 10. Les notes obtenues permettent de classer les répondants en trois catégories : les prescripteurs (notes 9 et 10) qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent plus et restent plus longtemps clients, les passifs (notes 7 et 8) et les détracteurs (notes 6 ou moins) qui détournent leurs amis et collègues de la marque et la critiquent abondamment. Le NPS® correspond au ratio des « prescripteurs » moins les « détracteurs ».
Le NPS® s’applique de la même manière aux employés, à tous les niveaux de l’entreprise, via la question suivante : « Recommanderiez-vous à votre entourage de travailler dans votre entreprise ? ». Ensuite il suffit d’identifier les employés prescripteurs, passifs ou détracteurs. L’expérience démontre que le « NPS client » et le « NPS employé » sont intimement liés. Et les entreprises qui mesurent le NPS des deux groupes ont un avantage vis-à-vis de leurs concurrents dans le suivi d’une source importante de prescription client.
Il est crucial d’intégrer au fonctionnement quotidien les retours d’expérience client puis de « fermer la boucle » avec les employés ; c’est-à-dire demander un retour aux clients après un point de contact important puis partager rapidement leurs commentaires avec les employés en charge de l’expérience. Après ces premières questions, il est toujours utile de demander à ces employés de recontacter un échantillon de clients pour obtenir plus de détails et ainsi identifier les problèmes qui peuvent provoquer cette détraction. Ces retours d’expérience ciblés et constructifs rendent visibles les conséquences, positives ou négatives, de l’action des employés sur l’expérience client. Ces retours doivent également être partagés avec l’ensemble des équipes qui, de près ou de loin, ont une influence sur l’expérience vécue par le client (managers, ingénieurs, concepteurs, etc.).
Les boucles autour des retours clients doivent se limiter à quelques « moments de vérité » qui définissent l’attitude des clients envers l’entreprise. De plus, ces collectes de retours clients ne doivent pas s’arrêter aux problèmes mais recueillir les aspects positifs. Cette démarche est aussi bien pour corriger ce que les employés ont pu mal faire que pour renforcer ce qui doit être fait ou est bien fait. Cela a un effet bénéfique avéré sur les comportements recherchés et redonne du sens au travail.
Les indicateurs de performance sont de puissantes incitations pour les changements de comportement. Jugés uniquement sur des indicateurs de temps ou de coût, les employés adopteront leur comportement en conséquence, même si cela se fait au détriment de l’expérience client.
Les entreprises qui adoptent le NPS® ajustent leurs indicateurs clés pour augmenter leur nombre de clients prescripteurs. Dans le cas des centres d’appel par exemple, la mise en place d’indicateurs tels que « la part de clients prescripteurs » et « le nombre de requêtes résolues » au lieu d‘indicateurs uniquement liés aux coûts, se révèle être une stratégie doublement gagnante car elle permet d’augmenter le NPS client ainsi que le NPS employé tout en diminuant le volume total d’appels.
Permettre aux employés d’avoir plus de liberté dans leur travail et favoriser l’échange et la collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise sont des facteurs qui se sont avérés décisifs pour l’amélioration de l’expérience client. Ces pratiques sont faites dans un cadre de décision défini où les employés ont des droits et des responsabilités pour les décisions opérationnelles du quotidien qui peuvent créer ou détruire de la valeur. L’étude de Bain & Company démontre que l’efficacité décisionnelle est étroitement liée à un plus fort taux d’engagement salarié.
Un fort taux d’engagement employé est à la portée des entreprises, à condition qu’elles n’oublient pas le lien qui existe entre la prescription client et la prescription employé. Le défi est celui de satisfaire les deux groupes à leurs moments de vérité respectifs. Créer des prescripteurs parmi les employés et les clients veut dire rompre les silos entre les fonctions internes telles que les opérations, ressources humaines ou ventes. Ceci implique une plus grande coopération entre plusieurs fonctions ainsi qu’un meilleur suivi de la part des cadres dirigeants auprès des activités de contact client.
Construire et maintenir de hauts niveaux de prescription ne peut se faire qu’avec la confiance et l’enthousiasme des employés. Les entreprises doivent ainsi comprendre quels sont les éléments de l’engagement client qui affectent le plus la prescription client pour se donner les moyens d’améliorer les deux.
Pour programmer une interview avec Domenico Azzarello, Associé de Bain & Company, veuillez contacter :
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A propos de Bain & Company
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A propos du Net Promoter® Score
Le Net Promoter® Score (NPS) mesure le pourcentage de clients prescripteurs et détracteurs d’une entreprise. L’entreprise pose cette simple question à ses clients (ou employés) : « recommanderiez-vous ce produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos collègues? ». Les clients attribuent en réponse une note sur 10 qui permet de les classer en trois catégories : les prescripteurs qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent plus et restent plus longtemps (9-10), les passifs (7-8) et les détracteurs qui critiquent abondamment la marque (6 et moins). Le NPS correspond au ratio « prescripteurs » moins « détracteurs ».
Net Promoter® est une marque déposée par Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix Systems, Inc.
À propos de Bain & Company
Bain & Company est le cabinet de conseil international qui accompagne les dirigeants ambitieux pour transformer leurs entreprises en pionnières du monde de demain.
À travers 64 bureaux dans 39 pays, nous faisons équipe avec nos clients autour d’une ambition commune : atteindre des résultats exceptionnels qui leur permettent de dépasser la concurrence et de redéfinir leur secteur. En appui de nos expertises intégrées et personnalisées, nous proposons aux entreprises l’accès à un écosystème dynamique qui rassemble les acteurs du digital et de la technologie les plus innovants. Grâce à cette approche, les résultats obtenus par nos clients sont supérieurs, plus rapides et plus durables.
À travers notre engagement d’investir plus d’un milliard de dollars sur 10 ans dans des activités bénévoles, nous mobilisons nos talents, ressources et expertises auprès d’associations et organismes à but non lucratif pour répondre aux défis urgents qui s’imposent en matière d’éducation, d’équité raciale et sociale et de développement économique et environnemental.
Depuis la fondation de Bain & Company en 1973, nous mesurons notre succès à l’aune de celui des entreprises qui nous font confiance : nous sommes fiers de bénéficier du taux de recommandation le plus élevé de notre secteur du conseil.
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