We have French content available. View French site.

Press release

Etude annuelle Bain & Company sur la mobilité et les comportements des clients dans la banque de détail en France

Etude annuelle Bain & Company sur la mobilité et les comportements des clients dans la banque de détail en France

Après deux ans de crise sanitaire, les banques françaises ont renforcé le lien avec leurs clients mais des chantiers importants restent ouverts sur le modèle de service, l’épargne et la stratégie RSE.

  • 7 décembre 2021
  • min

Press release

Etude annuelle Bain & Company sur la mobilité et les comportements des clients dans la banque de détail en France

Paris, le 7 décembre 2021 – Alors que nous ne voyons pas encore poindre la sortie durable de la crise sanitaire que nous vivons depuis près de deux ans, les résultats de l’étude annuelle de Bain & Company sur la mobilité, les comportements et les attentes des clients dans la banque de détail en France révèlent quatre grandes tendances en 2021.

Tout d’abord, le lien entre les clients et leur banque principale s’est renforcé : les banques ont su, selon les clients, être au rendez-vous de cette crise sanitaire et économique inédite, ce qui se traduit par un NPS client en augmentation, une stabilisation de l’attrition et une reconnaissance des efforts « ad hoc » mis en place par les banques. Le risque de fragmentation de la relation reste néanmoins élevé : d’une part parce que près de 2 milliards de PNB change de banque chaque année et d’autre part parce que le recours des clients bancaires à des champions de la tech ou du digital non bancaires reste une menace.

Par ailleurs, le Covid 19 a confirmé les nouvelles attentes des clients sur le modèle de service. Le conseiller a toujours un rôle pivot dans les facteurs de recommandation client mais l’importance des services bancaires à distance a doublé. Il y a néanmoins encore peu d’évolution structurelle perçue sur l’offre digitale et le conseiller passe moins de 50% du temps sur des opérations à valeur ajoutée en raison de la charge importante sur les opérations de routine et la résolution de problèmes (notamment liés à l’expérience digitale).

Les résultats de l’étude révèlent également le potentiel non exploité sur l’épargne, avec près de 2 milliards d’euros de PNB en jeu via une meilleure réallocation entre support d’épargne et la réinvention de la proposition de valeur.

Enfin, l’étude confirme l’importance majeure de la RSE (responsabilité sociale, sociétale et environnementale) et du chemin qu’il reste encore à parcourir par les banques.

Ces résultats mettent en perspective l’opportunité pour les banques de réussir une « sortie par le haut » en suivant quelques axes majeurs d’accélération : la simplification/digitalisation centrée sur les épisodes client, la différenciation/personnalisation du modèle de service par segment, la réinvention de l’offre d’épargne-retraite et enfin la mise en place d’une stratégie RSE concrète, transparente et compréhensible.

En 2021, le lien entre les clients et leur banque s’est renforcé, avec un NPS en hausse et une stabilisation de l’attrition. Le risque de fragmentation de la relation reste néanmoins élevé, notamment sur les clients les plus aisés

Le NPS client, structurellement négatif depuis 2013 puis positif depuis 2019, continue d’augmenter et atteint 12% en 2021 (vs. 5% en 2020). Le principal motif de recommandation client reste la relation au conseiller, comme les années précédentes, mais l’importance des services en ligne a doublé par rapport à l’an passé. A l’inverse,    28 % des détracteurs mentionnent un coût trop élevé des tarifs bancaires.

Pour la première fois depuis cinq ans, l’attrition a diminué, passant de 5,5 % en 2019 à 4,7 % en 2020. Les clients jeunes ou gagnant plus de 80 000 euros restent les plus volatils. Ce phénomène d’attrition mérite néanmoins toute l’attention des banques de détail en France puisqu’il représente près de 2 milliards € en 2020, soit 5,4 % du PNB total du marché.

L’éclatement de la relation vers des acteurs non bancaires reste un sujet d’attention en particulier sur les segments aisés (Affluent) & Millennials : si 40 % des clients envisagent de fragmenter leur relation auprès d’acteurs non bancaires, tous produits financiers confondus, cette propension frôle les 70 % sur les segments jeunes et aisés. La confiance est le premier critère de réticence à passer à des acteurs non bancaires. Il est intéressant de constater que la fragmentation de la relation bénéficie aux nouveaux acteurs spécialisés dans les paiements et aux néo-banques. L’usage des nouveaux acteurs reste limité à des besoins relativement bien définis (cagnotte, sécurité bancaire à l’étranger, facilité de paiement entre particuliers, etc.) et seulement 5% des usagers de ces nouveaux acteurs sont pour l’instant prêts à les considérer comme banque principale ou gestionnaire d’épargne.

La Covid 19 a confirmé les nouvelles attentes clients sur le modèle de service, avec encore peu d’évolution perçue. Le conseiller a toujours un rôle pivot mais passe moins de 50 % du temps sur des opérations à valeur ajoutée

Près de 50 % des clients seraient prêts à passer à une expérience 100 % à distance si cette dernière était plus aboutie. Si les opérations « standard » sont réalisés en grande partie sur le digital, la réalisation d’un bilan patrimonial reste le service qui justifie le plus un déplacement à l’agence. Les attentes sur le modèle de service se polarisent par segment. Les segments clients aisés sont ainsi les plus appétents au modèle digital pour les opérations standard, mais aussi les plus demandeurs d’interactions (en agence pour la réalisation d‘un bilan patrimonial).

Les clients ont apprécié les efforts « ad hoc » mis en place par les banques pendant la crise du Covid-19 pour faciliter la relation à distance : parmi les actions emblématiques mises en place par leur banque, 75% des clients mettent en avant la facilitation des échanges pendant les périodes de confinement. Néanmoins, seuls 20% des clients perçoivent une évolution structurelle pérenne du modèle et le modèle de service digital a encore d’importantes marges de progression, comme l’absence de digital de bout en bout et le manque de conseil digitalisé.  En conséquence, les conseillers passent plus de 50% de leur temps sur des opérations de routine ou sur la résolution de problèmes, au détriment de la gestion des problématiques financières, des propositions commerciales ou des demandes de conseil. La personnalisation du conseil, y compris sur des sujets non bancaires (immobilier, retraite, santé, dépendance, mobilité, transport), reste toutefois un élément clé du futur modèle de service.

Le PNB non exploité sur l’épargne est estimé à plus de 2 milliards d’euros : c’est LA zone de légitimité naturelle des banques. Cela nécessite de mettre en place des initiatives pour lever les réticences historiques des clients

Les volumes de collecte ont été amplifiées pendant la crise du Covid-19 avec des dépôts, pour les ménages, augmentant de près de 10% entre 2019 et 2020. 12 % des clients ont accumulé plus de 20 000 euros d’épargne sur leur compte courant depuis le début de la pandémie et désormais 57 % des clients « Affluent » détiennent plus de 6 mois de salaire sur leur compte courant. L’enjeu de réallocation de ces actifs est majeur et pourrait représenter jusqu’à 2 milliards d’euros de PNB supplémentaire pour les banques. Aujourd’hui, comme avant la crise du Covid-19, les placements sans risque demeurent majoritaires et 65 % des clients témoignent de points de frustration sur la proposition de valeur épargne actuelle qui vont au-delà des rendements. Les banques de détail ont une carte à jouer en développant leur proactivité sur l’épargne : plus de 80 % des clients ne se sont pas vu proposer de point de situation ou de diagnostic cette année et 70 % des clients n’ont pas perçu d’évolution significative de la proposition de valeur depuis la crise. Une nouvelle approche plus personnalisée, plus digitale, transparente et chargée de sens aurait donc un fort potentiel de croissance. Il faudra pour cela lever un certain nombre de réticences historiques. La première banque qui réussira à répondre à ce défi pourrait développer un avantage concurrentiel différentiant.

La RSE devient enfin un facteur clé de la relation, tiré à la fois par l’image du Groupe et par la proposition de valeur client. Les efforts des banques dans ce domaine sont encore peu compris et cela pourrait fragiliser la relation

La stratégie RSE devient un élément critique de la relation bancaire mais les initiatives des banques en la matière sont encore mal comprises : 50% des clients ne comprennent pas ce que leur banque fait sur les sujets sociaux et environnementaux, 44% comprennent partiellement et seuls 6% des clients déclarent une très bonne compréhension. Pour 45% des clients, une différenciation RSE de leur banque augmentera la probabilité d’une prochaine souscription. A l’inverse, une absence d’action volontariste sur le sujet pourrait être un motif de changement de banque dans les trois ans pour 42% des clients.

La perception de l’impact RSE est tiré à hauteur de 34% par les actions institutionnelles de la banque, mais quasiment de façon égale par les offres et produits proposés (30%). L’enjeu pour les banques est donc de réussir à traduire leur engagement RSE dans une proposition de valeur tangible pour les clients, sur toutes les familles de produit : Epagne, Crédit, Paiement et assurance.

En conclusion, les banques ont aujourd’hui l’occasion de réussir une « sortie par le haut » avec quatre axes d’accélération majeurs :

  • La simplification / digitalisation par l’angle des épisodes client pour générer un impact à trois niveaux : fidélité client, expérience collaborateurs et efficience des coûts
  • La différenciation / personnalisation du modèle de service par segment, en utilisant le plein potentiel de la data et de l’intelligence artificielle pour personnaliser la relation
  • La réinvention de l’offre d’épargne notamment sur laretraite, avec une nouvelle proposition de valeur d’avantage digitale, personnalisée et intégrée à la retraite et à l’assurance
  • La mise en place d’une stratégie RSE concrète et compréhensible

À propos de Bain & Company

Bain & Company est le cabinet de conseil international qui accompagne les dirigeants ambitieux pour transformer leurs entreprises en pionnières du monde de demain.  

À travers 63 bureaux dans 38 pays, nous faisons équipe avec nos clients autour d’une ambition commune : atteindre des résultats exceptionnels qui leur permettent de dépasser la concurrence et de redéfinir leur secteur. En appui de nos expertises intégrées et personnalisées, nous proposons aux entreprises l’accès à un écosystème dynamique qui rassemble les acteurs du digital et de la technologie les plus innovants. Grâce à cette approche, les résultats obtenus par nos clients sont supérieurs, plus rapides et plus durables.

À travers notre engagement d’investir plus d’un milliard de dollars sur 10 ans dans des activités bénévoles, nous mobilisons nos talents, ressources et expertises auprès d’associations et organismes à but non lucratif pour répondre aux défis urgents qui s’imposent en matière d’éducation, d’équité raciale et sociale et de développement économique et environnemental.   

Depuis la fondation de Bain & Company en 1973, nous mesurons notre succès à l’aune de celui des entreprises qui nous font confiance : nous sommes fiers de bénéficier du taux de recommandation le plus élevé de notre secteur du conseil.  

Davantage d’informations sur notre site : www.bain.com/fr

Suivez-nous sur Twitter @BainCompanyFR

###