코로나19 사태로 흔들리지 않은 일상을 찾기 어려울 정도다. 안타깝게도 많은 전문가가 장기전을 대비하라고 조언한다. 기업 리더는 ‘불편하지만 잠깐만 버텨보자’가 아니라 ‘공간 제약을 넘어 원격으로 협업하는 방안, 즉 팀 내 상호작용의 효과성을 개선하는 새로운 역량을 강화한다’는 자세로 접근해야 한다.

다수의 선도 기업은 이미 기업 내외부, 국내외 다양한 인재를 조합해 최적의 팀을 운영하기 위해 노력해왔다. 구글과 같은 기업에서는 전체 팀 중 40%가 복수의 지역에 팀원이 퍼져 있다. 또한 미팅 30%는 각기 다른 시간대에 위치한 팀원이 원격으로 참여한다. 구글처럼 일하는 방식을 개선하고, 특히 원격으로도 팀 생산성을 유지하기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

첫째, 성과를 명확히 하는 데 시간을 충분히 투자하라. 팀이 원격으로 작업할 때는 각자의 담당 과업을 수행한 뒤 점검하는 방식이 활용된다. 이 주기가 원활히 작동하려면 각자가 내린 결정이 전체 목표에 맞아야 한다. 목표하는 바가 무엇인지, 어떤 원칙에 따라 추진할지 전 팀원이 시작부터 명쾌하게 이해해야 한다.

둘째, 누가 무엇을 언제 하는지 ‘가시성(visibility)’을 확보하라. 리더를 포함해 누가, 무엇을, 어떤 일정으로 하고 있는지를 투명하게 공유해야 한다. 그래야만 누구에게 협조를 구하고, 어떻게 조율해야 할지 적시에 스스로 판단할 수 있게 된다. 이는 팀 인력 배분을 최적화할 수 있도록 만든다. 애자일(Agile) 방식을 적용하는 팀에서는 짧은 15분 일일 스탠드업(daily stand-up) 미팅으로 문제를 해결한다. 단, 이 같은 접근법이 직원 근태관리를 위한 수직적 밀착관리로 변질돼서는 곤란하다. 불신에 기반한 빈번한 원격 간섭은 생산성과 사기를 저하시킬 뿐이다.

셋째, 회의 목적과 주기를 백지에서 다시 설정하라. ‘많은’ 관계자를 ‘자주’ 회의에 소집하는 관행은 광범위하게 퍼져 있는 문제다. 대한상의 회의문화 설문(2017년)에 따르면 한국 직장인은 참여한 회의 절반이 불필요한 회의라고 느낀다. 꼭 필요한 미팅만, 구체적인 역할이 있는 사람만 참석하도록 재설계하라.

넷째, 주기적으로 팀 운영 방법에 대한 피드백을 취합하고 개선하라. 일하는 방식을 바꾸는 것은 어렵다. 익숙한 습관을 바꿔야 하기 때문이다. 팀원 피드백에 귀를 기울이고 각 팀에 맞는 방식을 ‘만들어나간다’는 접근법이 필요하다. ‘계속 지켜졌으면 하는 점(Continue doing)’ ‘앞으로 하지 않았으면 하는 점(Stop doing)’ ‘새로 시도해보고 싶은 점(Start doing)’ 등을 논의하라.

다섯째, 팀원 간 인간적 교감을 위한 ‘펀타임(fun time)’ ‘스몰토크(small talk)’를 실행하라. 팀원 간 정서적 유대를 위한 투자는 중요하다. 코로나19 사태로 모두 스트레스 받는 상황에서는 특히 그렇다. 한 공간에 있을 때 오가는 가벼운 일상 대화와 커피 타임이 팀원 간 신뢰와 팀워크에 기여하는 바는 생각보다 크다. 원격으로 연결됐을 때 이를 대신할 상호작용을 리더가 의도적으로 고민해야 하는 이유다.

[본 기사는 매경이코노미 제2058호 (2020.05.13~05.19일자) 기사입니다]

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