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조선 위클리 비즈

오후 4시 45분 퇴근 日미라이 공업의 ‘짧고 굵게’ 경영

오후 4시 45분 퇴근 日미라이 공업의 ‘짧고 굵게’ 경영

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오후 4시 45분 퇴근 日미라이 공업의 ‘짧고 굵게’ 경영
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"하기 싫은 일은 억지로 하지 말라."

일본의 전기·가스설비자재 제조업체 미라이공업 창업주 야마다 아키오는 자신의 회사를 '샐러리맨의 천국'으로 만들었다. 그는 기업의 경쟁력이 직원의 열정에 있다는 철학을 갖고, 회사 근무 여건을 일에만 몰두할 수 있게 조성했다. 미라이공업에선 야간 근무, 잔업, 휴일 근무가 없을 뿐 아니라 하루에 7시간 15분만 근무하면 된다. 일을 마친 직원들은 오후 4시 45분이 되면 순차적으로 퇴근한다. 이 회사의 연간 휴일은 140일, 정년은 70세이다. 미라이공업 직원들은 근무시간이 짧은 만큼 업무시간에는 온전히 일에만 집중한다. 동료들과 잡담을 나누거나 잠시 인터넷 서핑을 즐길 틈도 없다. 근무시간이 짧고 시간 외 근무가 없다고 해서 일이 편한 것은 아니다. 정해진 시간 안에 자신의 업무를 끝내지 못하면 '메이와쿠(迷惑·민폐)'가 된다는 문화가 있다. 그래서 일이 쌓이거나 제시간에 못 끝낼 것 같으면 다른 직원들이 거들어주는 팀워크를 발휘하기도 한다. 미라이공업은 휴일이 많고 직원들의 복지 비용 부담도 많지만 경상이익률은 동종업계에서 상위권인 15%(2014년 기준)를 유지한다.

직원 에너지는 기업 경쟁력의 원동력
열정이나 몰입과 같은 직원의 에너지는 오늘날 급변하는 기업 환경에서 경영자들이 주목해야 할 자원이다. 직원의 자발적인 몰입이 차별적인 경쟁 우위가 될 수 있기 때문이다. 직원의 몰입은 심리학자 매슬로가 제시한 욕구단계설(Maslow's hierarchy of needs)처럼 일정한 단계를 거쳐 최고조에 이른다. 욕구단계설은 가장 먼저 요구되는 욕구가 다음 단계에서 달성하려는 욕구보다 강하고 그 욕구가 만족되었을 때 다음 단계의 욕구로 전이된다는 이론이다. 몰입도 이와 마찬가지로 1단계(satisfied)에서는 안전한 근무 환경, 일을 잘할 수 있는 수단이나 자원, 훈련, 효과적인 커뮤니케이션, 노력에 대한 정당한 보상 등이 있어야 생긴다. 이러한 단계를 충족하면 스스로 동기를 부여하며 일을 찾아서 하는 2단계(engaged), 동기 부여된 직원의 활동을 다른 직원들이 벤치마킹하고 결국 조직 전체에 몰입 문화가 생기는 3단계(inspired)로 발전하게 된다.
베인앤드컴퍼니가 제조, 금융, 도소매, IT 등 전 세계 12개 업종 308개사를 조사한 결과, 1단계에 있다고 답한 기업은 60%인 데 반해, 2 단계와 3단계는 각각 20% 정도에 불과한 것으로 나타났다. 직원의 몰입을 유도하는 전략은 무엇일까.

조직과 직원의 지향점을 일치시켜라
사람은 누구나 자신이 하는 일이 의미가 있다고 생각하면 몰입하게 된다. 직원과 조직이 중요하다고 생각하는 것이 일치될수록 몰입은 쉽게 발생한다. 회사의 비전, 철학, 가치를 직원이 분명하게 이해하고 실천해야 비로소 몰입할 수 있다. 그러기 위해서는 회사의 목적 의식이 분명해야 한다. 회사의 목적은 고객이나 사회에 대한 야심찬 사명을 통해 정의될 때 강력한 힘을 발휘한다. 고객을 중시하는 철학으로 유명한 미국 백화점 노드스트럼(Nordstrom)은 "감동을 주는 고객 서비스의 제공"이라는 사명을 갖고 있다. 직원들은 이 사명을 모든 행동의 기준으로 삼는다. 매장 직원들은 '고객에게 제품의 위치를 손으로 가리키지 말고 직접 안내할 것' '고객의 전화는 벨이 두 번 울리기 전에 받을 것'과 같은 내용의 고객 봉사 교육을 받는다. 비행기 표가 든 가방을 매장에 두고 황급히 공항으로 떠난 고객을 쫓아가 공항에서 안내방송까지 하면서 가방을 주인에게 찾아줬다는 일화는 유명하다.

직원을 비용이 아닌 자산으로 취급하라
기업 경영자는 직원을 비용이 아닌 자산으로 취급해야 한다. 직원은 언제나 갈아 끼울 수 있는 부품이 아니며, 성장하고 발전할 수 있는 잠재력이 있는 인재다. 직원을 손익계산서 항목에서 비용으로 간주하면 회사는 비용 절감에 주력한다. 하지만 직원을 재무상태표에서 인적 자본으로 간주하면 회사의 목표는 자산의 생산성을 극대화하는 것이 된다.
야마다 아키오 미라이공업 창업주는 한 인터뷰에서 이렇게 말했다. "인간은 재료가 아니다. 그런데 기업들은 원가를 낮춘다고 하면서 월급을 낮춘다. 그건 인간이라고 생각하지 않기 때문이다. 회사가 힘드니까 월급을 낮추는건데, 그렇게 한다고 해서 직원들이 열심히 일할 리가 없다. 회사가 힘들수록 직원들이 기쁘게 일을 해야 발전한다. 결국 회사는 직원들이 만드는 것이다."

자율을 주고 엄격한 책임도 물어라
직원들에게 자율성을 부여하는 것도 중요하다. 물론 자율에는 엄격한 책임이 따라야 한다. 조직의 계층을 줄이는 작업(delayering)을 통해 임원과 현장 직원 간의 거리를 좁히는 것도 중요하다. 협업 분위기를 조성하고 필요 시 구성원 간의 대면 미팅을 권장한다.
창업 10년 만에 기업 가치가 85억달러에 달하는 스웨덴의 음악 서비스 회사 스포티파이(Spotify)는 직원의 자율성과 민첩성을 강조한다. 2000명이 넘는 직원들은 8명 이하로 구성된 부서 간 협업 팀(squad)에 소속해 활동한다. 개별 팀은 자신의 제품에 대해 처음부터 끝까지 책임을 진다. 팀은 역량 확장을 위해 팀 간에 느슨한 협동 조직인 부(tribe)를 구성하며, 이때 팀과 팀을 연결하는 역할은 팀장(chapter)이 맡는다. 이들은 품질 관리, 코칭, 웹 개발과 같은 역량 개발이나 학습을 뒷받침한다. 팀원은 프로젝트가 끝나면 다른 팀으로 이동할 수 있다.

고어텍스라는 기능성 의류로 유명한 미국의 고어 앤드 어소시에이츠는 직원 수가 9000명에 달한다. 이 회사는 직원들이 직접 사장을 뽑는다. 사장이 일을 지시만 하지 않고 직원들의 업무 지원 역할을 맡는다. 직원들은 직함이 없이 동료(associate)로 취급되며 신입 직원부터 자신이 할 일을 스스로 결정한다. 사업 활동도 조직의 자율성에 기반한다. '제품 챔피언'에 선정된 직원이 사업 아이디어를 내고 다른 동료를 설득해 자신의 사업팀에 참여하도록 한다.

조직원 몰입시킨 경영자의 말·말·말

래리 페이지 알파벳 최고경영자
"당신이 세상을 바꾸고 있다면 당신은 지금 중요한 일을 하고 있는 겁니다."

샘 월튼 월마트 창업자
"자본은 부족하지 않습니다. 부족한 것은 비전입니다."

리처드 브랜슨 버진그룹 회장
"사람이 자신의 일을 자랑스러워 한다면 더 열심히 일할 것입니다."

디 호크 비자 창업자
"돈이 사람의 몸과 마음에 영향을 미칠 수는 있지만, 마음과 정신을 움직일 순 없습니다."

피터 틸 페이팔 공동 창업자
"맡을 임무가 왜 중요한지, 다른 누구도 할 수 없는 중요한 무언가를 해야 한다고 설명할 수 있다면 필요한 직원을 영입할 수 있습니다."

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