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Como fugir do Ágil do Jeito Errado

Como fugir do Ágil do Jeito Errado

Confira seis recomendações do livro Ágil do Jeito Certo para compreender melhor o que é esse tal de “ágil”

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Como fugir do Ágil do Jeito Errado
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Executive Summary

Com dados baseados em experiência e estudo, o livro “Ágil do Jeito Certo” ajuda a evitar falhas já conhecidas e a perceber aspectos importantes para que a agilidade não se torne uma moda passageira.

Ágil do Jeito Certo. Esse é o título do novo livro de Darrell Rigby, Sarah Elk e Steve Barez, sócios da Bain & Company, uma das maiores consultorias estratégicas do mundo. Nesta obra, os autores usam suas experiências para explorar os desafios de ser ágil na prática.

Mas por que o livro traz no seu título a expressão “do Jeito Certo” e complementa com “Transformação sem caos”? Então temos situações em que o caos pode se estabelecer quando usamos o ágil do jeito errado?

A resposta é sim. O livro não vai te dar uma receita de como aplicar “Ágil do Jeito Certo”, mas vai te mostrar diversos exemplos do que é fazer “ágil do jeito errado”, ou seja, o que você não deve fazer no desenvolvimento da agilidade na sua organização. 

Apresentando fatos e dados baseados em muita experiência e estudo, “Ágil do Jeito Certo” se propõe a ajudar pessoas (que exerçam papel executivo ou não) a evitar modos de falhas conhecidos e a perceber aspectos muito importantes para que a agilidade não se torne uma moda passageira, mal aplicada por não ser totalmente compreendida. Estamos lidando com uma mudança de geração de profissionais, com um mercado totalmente impactado pelas incertezas e com uma ascensão aceleradíssima da tecnologia. Diante disso, a agilidade pode ser fator determinante para que as organizações e as pessoas prosperem de forma mais sustentável.

Seis recomendações para compreender melhor o que é esse tal de “ágil”

  1. Se abra a experimentação, ao aprendizado e vivencie! Quem nunca trabalhou em um time ágil não sabe o que muda realmente no dia a dia, nas práticas, ferramentas e, principalmente, nas relações humanas. Precisamos ser ágeis mais que trabalhar com as metodologias.
  2. Tenha clareza da sua ambição e dos seus objetivos para conseguir observar claramente os resultados. Muitos já perceberam que agilidade não é o fim, é o meio para se atingir algo. Coloque seu cliente no centro, crie mecanismos de coleta de feedback, traga transparência da estratégia para todos, defina bem as missões de (todos) seus times de trabalho, os ajude a priorizar aquilo que realmente importa (que não é tudo ao mesmo tempo) e acompanhe os resultados.
  3. Se para você escalar o ágil é ter mais times ágeis trabalhando, garanta que você tem processos na organização que viabilizem os ciclos curtos de trabalho valoroso e tenha uma boa orquestração (que podemos chamar de governança) para evitar desperdícios e rápida adaptação. Agora, se para você escalar o ágil significa ter uma empresa verdadeiramente ágil, desenvolva esses valores por toda a organização e combine a criação de times ágeis com a operação de forma harmônica e equilibrada. A inovação deve conviver bem e potencializar a confiabilidade e eficiência da operação. Se a mentalidade e o modelo operacional predominantes seguirem sendo burocráticos, serão limitadores do potencial da agilidade.
  4. Com qual velocidade devo movimentar a organização para se tornar mais ágil, até onde este tema será levado e por onde começar? São questionamentos sem uma resposta mágica certa. As organizações são formadas por pessoas, cada indivíduo é único e a soma das relações tem uma complexidade específica. O melhor a fazer é testar, aprender e se adaptar continuamente, como esperamos que um time ágil faça. Transparência é aspecto fundamental nesse processo, que deve evoluir em ciclos curtos.
  5. Liderança é exemplo, indutor de comportamento. Os líderes precisam construir confiança ao invés de controlar; dar preferência às ações que só a liderança pode fazer (definir as prioridades alinhadas com a estratégia, dar restrições claras, desenvolver pessoas da equipe, remover obstáculos, etc) ao invés de intervir no que poderia delegar para o time e devem trabalhar com seus pares como um time ágil, não em silos. Enfim, os líderes só conseguem ajudar a evoluir a cultura da organização se desenvolverem a si próprios primeiro.
  6. “Implantar” times ágeis é fácil, o difícil é desenvolver uma cultura que proporcione que a agilidade aconteça. A cultura é resultado das relações entre as pessoas, portanto, é necessário entender os indutores de comportamento. As regras do jogo da organização nem sempre são aquelas escritas nos valores da empresa, mas sim as que acontecem nas interações reais do dia a dia. Faça algumas perguntas: Como as pessoas são reconhecidas neste ambiente? Quem é mais respeitado e por quê? Quais são minhas metas? Quais são os critérios de avaliação de desempenho? Como evoluímos na carreira aqui? O que impacta meu bônus? Veja se os comportamentos desejados no ambiente ágil são condizentes com as respostas destas perguntas. Muitos já entenderam que alguns viabilizadores são importantíssimos para agilidade organizacional, tais como: processos mais ágeis, poucos níveis de hierarquia, tecnologia adequada e times dedicados, são alguns exemplos. Porém, poucos perceberam os problemas dos estímulos comportamentais vigentes. Não desperdice seu tempo “implantando” times ágeis sem encarar de frente e revisitar essas regras do jogo corporativo.
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