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Brief

A prática da venda perfeita

A prática da venda perfeita

  • outubro 07, 2012
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Brief

A prática da venda perfeita

Ao longo das ruelas antigas e movimentadas de Istambul, encontramos duas lojas de produtos alimentícios que estão a apenas dois quilômetros de distância uma da outra. Suas vizinhanças são similares, uma mistura vibrante do velho e do novo, e os clientes têm perfil semelhante. Então, por que um fabricante de produtos alimentícios vende muito mais de um determinado snack um item com alta margem de lucro em uma loja do que na outra?

A loja com melhor desempenho em vendas é um exemplo do que a Bain & Company chama de Prática da Venda Perfeita. A maioria das empresas trata as vendas como uma arte, mas elas estão descobrindo que o processo de vender precisa se tornar, na verdade, uma ciência.

Este modelo se baseia na crença de que as empresas de bens de consumo podem usar uma metodologia científica para aumentar a participação no mercado e os lucros focando nas lojas e nos produtos certos e realizando uma abordagem disciplinada para apoiar a execução de vendas.

Essa abordagem é singular. A Prática da Venda Perfeita oferece a flexibilidade para que as empresas mantenham o controle centralizado e fortaleçam operações locais. Com o melhor dos dois mundos, as companhias usam métricas simples, padronizadas mundialmente, para medir o desempenho e o crescimento das vendas em determinadas regiões e pontos de vendas. Elas também dão aos gestores locais o poder de definirem localmente fatores importantes como sortimento e posicionamento de produtos.

Essas são as maiores preocupações de muitos CEOs do setor de bens de consumo. Recentemente, quando a Bain & Company fez uma pesquisa com 120 executivos do setor, 90% deles classificaram a execução de vendas como uma dentre as cinco prioridades dos negócios, mas menos da metade acreditava que suas forças de vendas estavam operando em todo o seu potencial (veja quadro acima). Mais de 50% dos entrevistados classificaram investimentos em competências da força de vendas e estratégias de canal como um dos pontos mais importantes para lidar com a eficácia da força de vendas (veja o quadro "Como medir a capacidade da força de vendas").

Nosso trabalho com os clientes mostrou que muitas empresas não têm uma estratégia clara para aumentar suas vendas e não são capazes de mobilizar suas forças de vendas para atingir as metas de crescimento. Isso traz grandes variações no desempenho dos representantes de vendas em um mercado e entre mercados de uma região.

Utilizando a Prática da Venda Perfeita, uma empresa de bens de consumo não duráveis (FMCG, sigla em inglês) com sede na Ásia conseguiu identificar rotinas mais avançadas em alguns mercados do que em outros e pôde recorrer, por exemplo, às experiências do Vietnã e de Cingapura para aumentar o nível de competência em outros mercados como a China e a Indonésia.

É importante aplicar essa prática em mercados desenvolvidos, mas é ainda mais crucial nos emergentes, onde há enorme potencial de crescimento para as empresas de bens de consumo. Em mercados emergentes, nos quais o comércio tradicional ainda domina, atingi-la é mais difícil, pois as lojas pequenas não são homogêneas e, geralmente, não têm um método padronizado para acompanhar as vendas e melhorar o desempenho. Desta forma, as empresas que são capazes de criar uma solução em mercados emergentes colhem benefícios significativos em termos de crescimento, participação no mercado e manutenção de posições de liderança. As empresas de bens de consumo também têm se beneficiado do uso dessa abordagem em países desenvolvidos para ajudá-las a focar nos segmentos mais importantes e a aproveitar ao máximo a percepção do comprador (veja o quadro "A Prática da Venda Perfeita em mercados desenvolvidos").

Acerto onde interessa

Empresas de bens de consumo freqüentemente não conseguem determinar quais estabelecimentos são mais valiosos em uma região, em quais produtos devem focar nessas lojas e como posicionar os produtos-alvo nas prateleiras. Também não são capazes de motivar as equipes de vendas para que comercializem mais desses itens, nem de medir a execução, em cada etapa, usando algumas métricas simples.

Essa metodologia auxilia as empresas de bens de consumo a desenvolver justamente essas capacidades e lhes oferece um processo que pode ser repetido para melhoria contínua:

  • A metodologia considera que consumidores e clientes possuem valores diferentes e fornece às forças de vendas ferramentas para que segmentem o mercado e foquem onde atuarão. Outro ponto importante é que as empresas aprendam a vincular a estratégia da marca à execução de vendas na loja. Em nossa pesquisa, quando perguntamos aos executivos sobre o status das suas operações de vendas, só a metade deles disse que havia uma ligação clara entre estratégia e execução de vendas.
  • Essa abordagem considera a segmentação da estratégia de canal em algumas atividades críticas que os representantes de venda executam na loja. As companhias minimizam as diferenças entre mercados e forças de vendas usando uma metodologia padronizada para melhorar as vendas da marca, a qual inclui sortimento específico de produtos e melhor posicionamento nas lojas com promotores eficazes.
  • As empresas avaliam as lojas por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) objetivos. Suas equipes de vendas usam benchmarking como ferramenta de melhoria contínua e estabelecem metas individuais agressivas, porém realistas, para cada KPI. Os membros da equipe de vendas e distribuidores recebem incentivos com base nas metas alcançadas, o que os mantém focados e motivados.

A Prática da Venda Perfeita aumenta rapidamente as vendas de produtos com alta margem de lucro. O fabricante que vendia os seus snacks implantou a abordagem em 30 mil lojas na Turquia em apenas algumas semanas e logo notou o impacto. Os representantes de vendas estavam céticos, mas uma câmera escondida em uma loja demonstrou que as vendas de um snack podem aumentar em até seis vezes apenas mudando o seu posicionamento. Por quê Os clientes que compram cigarros, que têm uma margem de lucro relativamente baixa, com freqüência também compram snacks, que possuem uma margem de lucro de até 30%, se eles estiverem ao alcance das mãos. Então, ao convencer os varejistas a usar prateleiras coloridas para os snacks e a posicioná-las perto da caixa registradora, as vendas dispararam. De fato, houve um aumento de 20% nas vendas do produto de alta margem de lucro apenas no primeiro mês. No geral, as vendas dos snacks da empresa já cresceram 10%.

Uma empresa de bebidas na América Latina percebeu que a participação no mercado das suas Lojas Perfeitas era mais de 30% mais alta que das lojas onde ainda não havia implantado o programa. Apenas 15% das suas lojas haviam sido transformadas pelo uso da metodologia.

Além de aumentar a participação no mercado, a abordagem é projetada de maneira a criar uma força de vendas mais comprometida e entusiasmada. Nesse aspecto, os relatórios são igualmente positivos. Quando a empresa de bens de consumo não duráveis mencionada acima realizou uma pesquisa sobre a eficiência do programa com seus executivos de vendas nesses dez países, mais de 80% deles o classificaram como 5,5 em uma escala de 1 a 6.

Necessidade de mudança cultural

Todas as grandes transformações precisam de uma mudança cultural, e a metodologia da Prática da Venda Perfeita ajuda as empresas a fazer a transição para um processo de vendas mais científico. As companhias mudam seu foco, da busca de resultados arbitrários, como a necessidade de aumentar as vendas em 10%, para fatores que efetivamente trazem melhores resultados. Por exemplo, os fabricantes de bebidas sabem que refrigeradores limpos, visíveis, bem abastecidos e com a marca exposta de forma correta elevam o volume de negócios em 20%. Porém eles precisam de um processo para garantir que tanto as equipes de vendas como os varejistas sejam recompensados por instalar e manter os refrigeradores.

Como parte da mudança cultural, as empresas aprendem como avaliar corretamente o mercado para identificar falhas críticas nas lojas, incluindo produtos em falta e posicionamento incorreto do produto. Sem identificar essas falhas, elas são incapazes de elaborar uma estratégia de mercado focada para ajustar as lacunas e para traduzir a estratégia em atividades que aumentem as vendas dos produtos-alvo.

Outra razão para a mudança: em geral, os executivos de bens de consumo se sentem frustrados pela impossibilidade de, sistematicamente, medir, acompanhar e responsabilizar suas forças de vendas pelos resultados. O presidente de uma companhia fabricante de bens de consumo resumiu o dilema: "Quando não posso medir, não posso controlar, quando não posso controlar, não posso estabelecer metas e quando não posso estabelecer metas, não posso melhorar".

Uma vez que as empresas encontram uma maneira de identificar onde investir e como criar incentivos para as equipes de vendas e como acompanhar seu desempenho, elas freqüentemente se surpreendem com o que vêem.

Por exemplo, um fabricante percebeu que a falta de disciplina para segmentar o mercado e para definir os segmentos mais atraentes como alvo significou uma penetração de menos de 40% no atrativo mercado de quiosques, e notou que a empresa estava investindo muitos recursos em mercadorias sem alto potencial de lucro.

Manter as forças de vendas focadas no que importa

Muitas empresas de bens de consumo lutam contra problemas básicos. Um exemplo: a equipe de marketing quer aumentar as vendas de produtos de alto valor, então ela cria uma campanha que seleciona os melhores produtos nas lojas e melhora a sua visibilidade. Mas "melhores produtos" têm um significado diferente para representantes de venda e distribuidores: em geral, ambos focam em volume, e não em produtos com alta margem de lucro. Quanto maior o volume de vendas, maior o bônus. Na ocasião em que um fabricante de refrigerantes fez um grande investimento em uma força de vendas dedicada para promover marcas secundárias, descobriu que apenas 20% dos pedidos incluíam aquelas marcas.

Outra falha comum é deixar que os representantes de venda tomem e administrem as últimas decisões por eles mesmos. Uma empresa pode investir bastante no desenvolvimento da marca e em estratégias específicas para o país, mas deixar de definir muito bem o que a equipe de vendas precisa fazer de uma maneira diferente.

Consideremos o produtor de bebida que segmentou cuidadosamente seus pontos de venda para ajudar a moldar a execução de vendas em diferentes categorias de lojas. O problema foi que os 30 segmentos resultantes simplesmente deixaram os vendedores confusos, tornando impossível que os representantes de venda seguissem as diretrizes para melhoria de desempenho. Os representantes de venda de uma marca líder em Cingapura conheciam bem os vários influenciadores do comportamento de compras, mas não conseguiam articular como eles deveriam ser tratados nos diferentes canais.

Além disso, algumas vezes as empresas falham em deixar claros os papéis e as responsabilidades dos seus próprios representantes de venda, dos representantes de venda dos distribuidores e dos promotores de venda de sua marca dentro da loja. Um fabricante de bebidas descobriu que cerca de 40% do seu investimento em caros materiais de merchandising, como mesas, cadeiras e guarda-sóis eram enviados para lojas sem potencial de crescimento que justificasse tal investimento. A empresa deixou as decisões de alocação de recursos para o pessoal de campo sem lhes fornecer diretrizes precisas sobre onde investir.

Conheça a venda perfeita

Para evitar essas armadilhas comuns, as companhias podem adotar um novo modelo que crie um vínculo forte entre seus objetivos estratégicos e uma execução de vendas melhorada.

A seguir, tem-se uma descrição de como uma empresa de bens de consumo usou a abordagem da Prática da Venda Perfeita para expandir sua participação em mercados emergentes selecionados, aumentando sistematicamente as vendas da loja e ganhando mais controle sobre marketing e vendas. Em vez de um projeto pontual, a empresa lançou um programa de transformação cultural de longo prazo com base em cinco iniciativas principais:

PRIMEIRA INICIATIVA

Para reavaliar sua estratégia de canal, a empresa identificou as lojas mais atraentes para o crescimento lucrativo, observando, em cada loja, volume de mercado potencial, participação no mercado, valor e rentabilidade, assim como sua importância estratégica no portfólio da marca. Segmentou os clientes para identificar que lojas tinham clientes de alto valor e quais produtos esses clientes queriam comprar. Com base nessas informações, a empresa priorizou os segmentos e focou sua energia e investimentos em cinco canais nos três anos seguintes. O processo também considerou se o canal se destinava a refeições, como um restaurante, ou bebidas, como um bar, e sua rentabilidade relativa no segmento de produto em particular.

SEGUNDA INICIATIVA

Em seguida, a empresa traduziu sua estratégia em um plano de ação que detalhava como ganhar mais na caixa registradora nas lojas selecionadas. O plano estabeleceu as regras, etapas e KPIs principais e fixou um orçamento e uma forma de monitorar o desempenho. Para garantir o sucesso, a empresa forneceu as ferramentas necessárias à equipe para estimular as vendas nas lojas: dispositivos móveis, como os PDAs (Personal Data Assistants), com software de vendas que cria uma lista de verificação automática de produtos para cada loja na rota diária do representante de vendas. Eles também receberam instruções para segmentos de clientes e regiões diferentes, incluindo uma lista de padrões para lojas, como seleção de produtos obrigatórios e posicionamento ótimo de produtos. Nas lojas, os representantes de venda aplicaram essas ferramentas para inserir informações específicas sobre o ponto de venda. O sistema fornece sugestões sobre o que precisa ser armazenado, relembra-os de que devem acompanhar os preços dos concorrentes e informa para onde ir de acordo com a rota.

TERCEIRA INICIATIVA

A empresa reforçou os padrões de venda mapeando as lojas que mereciam visitas freqüentes de acordo com a atratividade do ponto de venda. Por exemplo, uma loja com alto número de vendas, mas baixa participação da marca, foi considerada prioridade. Com os PDAs, os representantes de venda foram capazes de rapidamente revisar listas de controle, acompanhar inventários, definir preços e posicionamento, armazenar ordens e agendar visitas futuras à loja.

QUARTA INICIATIVA

Para monitorar a conformidade de um vendedor com os padrões da Prática da Venda Perfeita, a empresa vinculou todas as ações a metas de KPIs de vendas claramente definidas.

QUINTA INICIATIVA

Com base em uma tabela de desempenho do representante de vendas, a empresa calculou uma compensação mensal, usando seu sistema depremiação de vendas. É sabido que recompensas regulares ajudam a motivar a equipe e a melhorar a execução de vendas diariamente.

A empresa fez dois investimentos críticos antes de lançar o programa Prática da Venda Perfeita em vinte países. Ela investiu em tecnologia (os PDAs) para fornecer à equipe de vendas dados em tempo real no campo, assim como atualizações constantes. Observou-se que os PDAs ajudam, mas, no mínimo, um processo manual estruturado é necessário para dar suporte ao programa Prática da Venda Perfeita. A empresa também se empenhou em transformar a estrutura da organização de forma a apoiar totalmente a execução ótima do processo de vendas. O esforço da mudança trouxe resultados. Dois anos depois da implementação da abordagem, a participação desta companhia no mercado aumentou entre um e três pontos (veja figura ao lado). Recompensada pelo seu desempenho, a força de vendas tornou-se, então, uma defensora entusiasmada do novo modelo de vendas e porque possuem o controle necessário para aumentar lucros e participação no mercado. Eles podem definir metas e alinhar incentivos de acordo com elas, criando uma forma realista de encorajar continuamente a equipe de vendas a melhorar seu desempenho.

O valor no marketing comercial

Dos 120 executivos de empresas de bens de consumo que participaram da recente pesquisa da Bain & Company, mais de 90% concordam que precisam melhorar a eficiência de seus investimentos em marketing comercial. Por que isso é tão importante O marketing comercial serve como vínculo crítico entre os esforços de marketing de uma empresa de bens de consumo e sua equipe de vendas. Ele dá suporte aos representantes de venda no seu dia a dia, desenvolvendo estratégias de investimento comercial e planejando programas de ativação de lojas destinados a aumentar a demanda no varejista, distribuidor ou atacadista.

A unidade de marketing comercial de uma empresa analisa a percepção dos compradores com informações da área de vendas e de marketing. Isso ajuda a companhia a desenvolver uma estratégia de segmentação de canal e planos de ativação, assim como criar uma disciplina de vendas. Em uma empresa que usa a abordagem da Prática da Venda Perfeita, as atividades de marketing comercial geralmente incluem:

  • definição de padrões de merchandising;
  • desenvolvimento de materiais para pontos de venda;
  • • análise da percepção dos compradores;
  • • desenvolvimento de estratégias de segmento;
  • projeto de padrões de ativação e indicadores de desempenho de lojas;
  • suporte à definição de critério de roteamento;
  • alocação e gerenciamento de bens;
  • gerenciamento e suporte a sistemas PDA, se aplicável. O

Uma conclusão importante da pesquisa da Bain & Company com executivos de bens de consumo:

O sortimento de loja e a execução de vendas são questões tão importantes para quem vende em mercados desenvolvidos como para quem opera em mercados emergentes. Mesmo em mercados desenvolvidos, há décadas dominados pelo comércio moderno, existe um enorme dividendo para os fornecedores que consistentemente acertam na seleção, na exposição, na precificação e nas promoções adequadas dos produtos-com os canais, clientes e lojas mais relevantes.

Na Austrália, uma empresa de snacks segmentou as sueis lojas e identificou, para cada segmento, de três a cinco inputs mais importantes e que realmente influenciavam nos resultados. Em vez de optar por focar na promoção de vendas como um todo, os representantes de venda receberam um conjunto limitado de objetivos, como o aumento do espaço nas prateleiras e a prioridade no posicionamento de to a 15 produtos específicos que tinham alta margem de lucro. Isso encorajou os varejistas a se comprometer, associando descontos a esses produtos. Para convencer os representantes de venda, remunerações e premiações de vendas foram vinculadas a esses indicadores-chave de desempenho (KPIs, sigla em inglês).

Nos seis meses seguintes, nas lojas participantes, o volume aumentou 3% e o lucro, 7%. Comparativamente, durante o mesmo período, as lojas não participantes tiveram uma queda de 6% no volume de vendas e uma diminuição de 2% nos lucros.

Uma abordagem semelhante auxiliou uma empresa de bebidas, também da Austrália, a identificar as lojas onde poderia vender mais produtos utilizando dados geodemográficos para comparar a venda total de bebidas por código postal com as vendas dos seus próprios produtos nas mesmas áreas. Ao identificar quais lojas seriam o alvo, a empresa transformou essa nova estratégia de canal em um plano prático de ação e focou as forças de vendas nas lojas que ofereciam mais potencial de crescimento. Ela também usou pesquisa etnográfica para descobrir quais táticas de merchandising dentro das lojas seriam mais eficazes e desenvolveu um conjunto simples de padrões para ser usado pela sua força de vendas e clientes. Essas mudanças tiveram impacto imediato: as vendas cresceram 5% mais rápido em lojas que receberam esses novos níveis de serviço de vendas e padrões de merchandising.

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