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Este artigo foi publicado originalmente na Revista HSM Management
Por Luiza Mattos
Julho de 2022 - Há quase 20 anos, meu sócio na Bain & Company, Fred Reichheld, criou a chamada “pergunta definitiva”: de zero a dez, qual a probabilidade de você recomendar a empresa, produto ou serviço “x” a um amigo ou colega?
Como consumidor, você provavelmente já se deparou com esta questão dezenas de vezes, seja após uma compra online ou ao final de uma interação de atendimento ao cliente.
A pergunta tornou-se um método prático para quantificar um indicador de lealdade. Ela mede a consistência com que uma empresa enriquece a vida de seus clientes, rastreando e analisando três segmentos: promotores, que acreditam que receberam mais do que pagaram e recomendam sua marca a outras pessoas; passivos, clientes que sentem que receberam por aquilo que pagaram, e que, por isso, seguirão leais; e os detratores, aqueles desapontados com a experiência e prejudicam o crescimento e a reputação da empresa. Após anos de testes em diferentes indústrias e geografias, os promotores são identificados como aqueles que pontuaram 9 ou 10 na pergunta definitiva, os passivos 7 ou 8 e os detratores 6 ou menos. Isso é feito por meio do Net Promoter Score (NPS), que se espalhou pelo mundo e hoje é usado por dois terços das maiores empresas da lista da Fortune. Ele é tão popular porque oferece uma visão que nenhum indicador financeiro traz: o quanto aquela empresa, serviço ou produtor melhorou a vida dos clientes.
Quem é bem-sucedido no NPS costuma ter sucesso também nas métricas financeiras. Nossas análises indicam que as empresas com o NPS mais alto, que têm melhor histórico em enriquecer a vida dos clientes, geram retornos totais aos acionistas de 2 a 3 vezes a média do mercado. Clientes satisfeitos retornam e indicam seus amigos, tornando-se uma fonte de prosperidade sustentável que pode ser usada para financiar remunerações generosas, benefícios e crescimento na carreira.
Empresas ainda erram na aplicação da metodologia
Em nossa experiência, identificamos alguns erros que as companhias seguem cometendo não apenas na aplicação do NPS, mas também na forma como colocam - ou não - os clientes no centro da estratégia.Em uma pesquisa com centenas de líderes de negócio, descobrimos que apenas 10% citam que o objetivo principal de sua empresa é a felicidade e o sucesso do cliente. Já para 14%, seu principal dever é com os acionistas. Muitos ainda são atraídos pelo apelo sedutor dos deveres equilibrados entre todas as partes interessadas, cliente, colaborador e acionista.
Outro erro comum é o pensamento que a medição sozinha resolverá tudo – a ideia de que “o que é medido, é gerido”. O problema é que, para a maioria das empresas, a principal medida de sucesso é o lucro líquido – independentemente de quanto prejuízo você inflige a seus clientes ou funcionários. Organizações verdadeiramente centradas no cliente entendem que o NPS é um componente de um sistema mais amplo, que permite não apenas monitorar a evolução da empresa, mas principalmente gerar aprendizado e suportar a tomada de decisões estratégicas: o chamado Net Promoter System.
Além disso, pontuações auto-relatadas, transformaram o Net Promoter Score em estatísticas de vaidade que prejudicam a sua credibilidade. Em geral, esses escores não trazem detalhes sobre quais clientes (e quantos) foram pesquisados nem sobre suas taxas de resposta. Também não dizem se a pesquisa foi acionada por uma transação específica (NPS transacional) ou pela saúde da relação (NPS relacional).
Outra armadilha comum é vincular o NPS ao bônus de funcionários da linha de frente, o que os faz se preocupar mais com a simples métrica (e com todas as maneiras pelas quais ela pode ser manipulada) em vez de usá-la para aprender como melhor encantar clientes.
Diante da dificuldade das empresas de aplicar corretamente a metodologia, a Bain desenvolveu mundialmente a ferramenta NPS Prism. Ela permite, por meio do uso da metodologia duplo-cego, a comparação de índices de maneira granular e em diferentes episódios da jornada do cliente (por exemplo, em relação a um produto e serviço ou ao episódio de contratação deste produto) entre diferentes players do mercado.
O Crescimento Conquistado
A Bain percebeu a importância em desenvolver uma métrica complementar ao NPS que se baseasse em resultados contábeis e auditáveis – sem espaço de manipulação. Algo que fosse um indicador objetivo da qualidade do crescimento de uma empresa, conectando resultados com o sucesso do cliente, compras repetidas e expandidas, marketing boca a boca e recomendações – métricas que impulsionam a economia da lealdade.
Desenvolvemos, então, o Earned Growth, ou Taxa de Crescimento Conquistado, que mede o real crescimento da receita advindo de clientes existentes, que não só voltam para comprar mais, mas também trazem os amigos. Este crescimento difere do adquirido, pois ao invés de focar no aumento da eficiência dos custos de marketing para gerar novos clientes potenciais (custo de aquisição), mira na capacidade da oferta em gerar tanto entusiasmo que os próprios clientes fazem o negócio crescer – reduzindo o investimento em marketing para isso.
As empresas com maior crescimento conquistado geram lucros de forma sustentável, transformando clientes em promotores. Os clientes em potencial acreditam que essas empresas estão tratando bem os clientes atuais (portanto, elas são um bom lugar para comprar). Os funcionários (atuais e futuros) podem ter certeza de que serão capazes de tratar os clientes de uma maneira que os deixem orgulhosos - e, claro, o crescimento lucrativo permite uma melhor remuneração, segurança e oportunidades de promoção. Por fim, os investidores ganham muito quando as empresas amam seus clientes.
Mas monitorar esta nova métrica não é uma tarefa simples. Isso porque nem sempre as empresas mensuram com consistência um conjunto de indicadores econômicos do ciclo de vida do cliente, como a data de entrada e motivo de adesão, frequência, mudanças no padrão de compra ao longo tempo e data em que os clientes se tornam inativos (churn).
Em seu novo livro “Vencendo com propósito”, lançado no Brasil pela Editora Benvirá, Reichheld conta como surgiu o Earned Growth. Enquanto estudava uma apresentação para investidores na conferência executiva do First Republic Bank, notou que o banco incluiu no seu relatório a investidores quanto do seu crescimento resultou do retorno de clientes e pessoas indicadas por eles. Era um número impressionante: 82% do crescimento do banco em depósitos vinha da entrega de ótimas experiências aos clientes.
O First Republic tinha dados sobre clientes referendados porque perguntava a cada novo cliente o motivo principal da escolha do banco. Também consolidava automaticamente as famílias com quaisquer pequenas empresas relacionadas, para ver facilmente quanto os depósitos e carteira de empréstimos dos clientes existentes cresceram. Com estes dados, o First Republic provou aos investidores (e reguladores) que seu crescimento rápido e acima do mercado era seguro e de alta qualidade. Seus novos negócios vinham de clientes que já conhecia bem a empresa.
Como calcular o Earned Growth
O crescimento conquistado tem dois elementos. O primeiro é a retenção líquida de receita, o NRR, na sigla em inglês. Depois de organizar as receitas por cliente, é possível determinar seu NRR contabilizando as receitas deste ano de clientes que estiveram com você no ano passado, dividir esse valor pela receita total do ano passado e expressar esse valor como uma porcentagem.
O segundo componente é a conquista de novos clientes (ENC). É a porcentagem de gastos de novos clientes que você ganhou por meio de indicações - em oposição à compra por meio de canais promocionais. Esse componente exigirá um pouco mais de esforço, porque as empresas devem verificar por qual motivo os novos clientes entraram.
Para determinar sua taxa de crescimento conquistado é preciso somar o NRR e o ENC e subtrair 100%. Um exemplo hipotético: a receita de uma empresa cresceu 30%, de US$ 100 em 2020 para US$ 130 em 2021. US$ 85 vieram de clientes antigos e US$ 45, de novos, sendo que US$ 20 foram de novos clientes comprados e US$ 25, de conquistados. Logo, temos NRR de 85% e ENC de 25%). Some e subtraia, e a taxa de crescimento conquistado será de 10%.
Nós esperamos que cada vez mais empresas incluam o EGR nas suas demonstrações financeiras. Isso tangibiliza os “bons lucros”, gerados quando os consumidores voltam para comprar mais e trazem seus conhecidos.
Os alicerces das grandes comunidades são os relacionamentos baseados no princípio: trate os outros como você gostaria que um ente querido fosse tratado. Tal regra de ouro estabelece o mais alto padrão de excelência em assuntos humanos.
Esta missão exige que os líderes:
Os alicerces das grandes comunidades são os relacionamentos baseados no princípio: trate os outros como você gostaria que um ente querido fosse tratado. Tal regra de ouro estabelece o mais alto padrão de excelência em assuntos humanos.
Esta missão exige que os líderes:
1. Adotem um propósito imbatível: devem deixam claro nas suas decisões e atitudes que enriquecer a vida dos clientes é o objetivo principal da organização.
2. Liderem com Amor: precisam inspirar as equipes a abraçar um propósito do cliente e permitir seu sucesso alocando tempo, educação e recursos suficientes para cumprir essa missão.
3. Inspirem equipes: os membros devem se sentir energizados por essa missão de enriquecer a vida dos clientes e motivados a erradicar políticas, procedimentos e comportamentos contrários à regra de ouro .
4. Criem fluxos de feedback robustos: sistemas e tecnologia suportam feedback oportuno e confiável de clientes e colegas, adicionando sinais digitais (desde comportamento de compras até médias digitais) às pesquisas de feedback
5. Cultivem o aprendizado implacável: devem criar uma cultura de feedback gentil, com treinamento sobre as técnicas mais eficazes para dar, coletar e receber feedback.
6. Quantifiquem os indicadores de Crescimento Conquistado: entender e utilizar métricas contábeis baseadas no cliente (fornecidas e endossadas pelo CFO) para avaliar compensações e decisões de investimento.
7. Redefinam regularmente o extraordinário: Eles devem se esforçar continuamente para criar novas maneiras de encantar os clientes com produtos e experiências notáveis.
Quando líderes criam políticas, procedimentos, cultura e regras de associação para reforçar a responsabilidade pelos padrões da regra de ouro ⎯ eles fornecem a base para a construção de relacionamentos dignos de lealdade. Não existe ganho maior para qualquer tipo de companhia.