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Un atterrissage forcé dans une récession qui dure La baisse de la demande de satellites géostationnaires depuis 2014, initialement perçue comme temporaire et liée à un mauvais alignement conjoncturel de planètes (attentisme des opérateurs face aux évolutions technologiques, stagnation des revenus vidéo, blocage de l’Ex-Im Bank), semble se pérenniser. Le scénario d’un retour aux niveaux historiques de plus de 20 commandes commerciales annuelles (Figure 1) ne semble plus d’actualité, de l’aveu même des principaux constructeurs qui, redescendus sur terre, tablent plutôt sur une stabilisation autour d’une dizaine d’unités. Figure 1 Certes, des opportunités de croissance demeurent, notamment sur les segments LEO / MEO (basse et moyenne orbite), sur les petits satellites geostationnaires, et sur les potentielles retombées positives d’un accord sur la bande C aux Etats-Unis pour les opérateurs, mais elles ne couvriront pas la baisse du marché des grands satellites géostationnaires et d’autre part elles sont hautement aléatoires En conséquence, les constructeurs de satellites accusent le coup : le leader Maxar est en cours de restructuration de son activité GEO après avoir tenté de la vendre en 2018, Thales Alenia Space parle de sureffectifs, Northrop Grumman se recentre sur les marchés publics.
La bataille se gagne aujourd’hui : se restructurer pour passer à l’offensive Une équipe du cabinet Bain & Company a récemment publié une étude (basée sur l’analyse de plus de 3900 sociétés) montrant que les crises économiques ont systématiquement redistribué les cartes du paysage concurrentiel de différents secteurs, et fait émerger de nouveaux leaders. Les recherches de Bain montrent que les « gagnants » sont des sociétés ayant excellé dans quatre grandes dimensions : 1. Se restructurer proactivement sans « couper dans le muscle », en réduisant avant les autres les dépenses sur les processus à faible valeur ajoutée ou non valorisés par le client, en réduisant massivement les dépassements de budgets, en externalisant certaines activités non critiques, en gagnant sur les achats et en réduisant la complexité de l’ensemble 2. Mettre en place une nouvelle discipline financière, en gérant le bilan aussi stratégiquement que le compte de résultat, via une gestion plus fine du cash, du BFR et des investissements, et via une sortie de certaines activités jugées hors du cœur de métier 3. Investir à contre-cycle sur des opportunités commerciales ciblées (des paris forts), alors que les concurrents sont focalisés sur leur survie et attendent le rebond du marché. Cela nécessite des choix drastiques de priorités et un ciblage fin des dépenses commerciales et de R&D 4. Investir pro-activement en croissance externe, en profitant d’opportunités d’acquisitions à bas prix pour se repositionner en leader sur ses segments prioritaires
Quelles actions concrètes entreprendre dès maintenant ? Chaque constructeur de satellite est entré dans la crise avec ses défis propres liés à son positionnement historique. La première étape est donc de clarifier son point de départ stratégique et financier. Si les actions spécifiques à mener varient en fonction des industries, toutes les sociétés se placent dans l’un des quatre grands archétypes ci-après (Figure 2) qui vont déterminer le type de programme de coût à entreprendre et les stratégies pertinentes. Figure 2  Une fois le positionnement déterminé, le management peut construire son plan d’action avec quatre impératifs à sécuriser : 1. Fixer la cible à moyen terme pour baliser les actions à engager (approche « future back ») : l’approche « future-back » aide ainsi à focaliser les investissements (segment client, segment produit, technologie, positionnement dans la chaine de valeur…) et permet d’éviter une focalisation excessive sur les difficultés et les contraintes à court terme 2. Tester la faisabilité financière : Modéliser le P&L, les cash flows et le bilan à 5 ans dans les scenarios les plus disruptifs pour calibrer et séquencer les investissements 3. Identifier rapidement les objectifs M&A : Cartographier pro-activement les cibles d’acquisition et de scission, afin de saisir les opportunités dès qu’elles se présentent 4. Restructurer immédiatement les coûts : Mener un programme de coûts ciblé le plus tôt possible plutôt qu’un exercice généralisé dans l’urgence L’ampleur et la forme de la transformation dépendra du point de départ mais devrait permettre de réduire durablement les coûts, en particulier durant la phase d’accélération au sortir de la récession.
Pour aller plus loin sur les stratégie gagnantes en période de récession : https://www.bain.com/insights/beyond-the-downturn-recession-strategies-to-take-the-lead/ |
