A recent study captures fundamental issues that Brazilians will have to face in order to help women reach their full potential in the business world. Bain & Company, the global management consulting firm, has just conducted a survey of members of the Brazilian business community to understand in-depth why the representation of women in senior leadership positions is so low.

(Full article only available in Portuguese)

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Bain & Company revela razões pelas quais mulheres brasileiras não chegam à liderança de empresas

Estudo captura questões fundamentais que os brasileiros terão de enfren¬tar para ajudar as mulheres a atingirem o seu potencial pleno no mundo dos negócios

São Paulo, 18 de junho de 2013 – A Bain & Company, empresa global de consultoria de negócios, acaba de realizar uma pesquisa com membros da comunidade empresarial brasileira para entender em profundidade por que a representatividade das mulheres em altos cargos de liderança é tão baixa. Um total de 514 pessoas respondeu à pesquisa, com igual representatividade de mulheres e homens, e 42% dos entrevistados ocupa posições de gerência sênior ou executiva. Dada a abundância de mulheres qualificadas no mercado, é alarmante que apenas 4% dos principais executivos entre as 250 maiores empresas brasileiras sejam do sexo feminino. As mulheres estão particularmente sub-representadas em posições de gerência executiva, pré-requisito para promoções a níveis hierárquicos mais altos. Como apenas 14% desses cargos são ocupados por mulheres, não surpreende que, entre essas empresas, encontram-se somente nove CEOs do sexo feminino.

A pesquisa revelou três pontos-chave que impedem as mulheres de atingirem posições de liderança:

1.    Além dos já conhecidos desafios associados à percepção de prioridades conflitantes entre trabalho e vida pes­soal, o estilo das mulheres é diferente dos homens e menos valorizado no mercado de trabalho;

2.    Homens e mulheres reconhecem que têm estilos diferentes, mas homens veem menos obstáculos dessa diferença às chances de promoção das mulheres;

3.    As empresas tendem a valorizar mais atributos tipicamente reconhecidos como masculinos (solucionar problemas, influenciar) do que aqueles mais identificados como femininos (apoiar e dar coaching).

O estudo da Bain captura duas questões fundamentais que a comunidade empresarial brasileira terá de enfren­tar para ajudar as mulheres a atingirem o seu potencial pleno no mundo dos negócios: será necessária uma aceitação e disseminação de formas diferentes de trabalhar para ajudar mulheres e também homens a gerenciarem mudanças em suas carreiras e vidas. Será necessário também criar um ambiente em que vários espectros de es­tilos sejam valorizados e adotados.

Homens e mulheres concordam nos principais pontos de estilo de liderança que são mais valorizados pelas empresas: solucionar problemas, encorajar times, influenciar equipe, inspirar e delegar. Quando solicitado aos entrevistados homens que avaliassem outros homens e outras mulheres nos atributos de liderança, o resultado foi que homens apareceram como melhor capacitados que mulheres em quatro das cinco principais características citadas. A diferença é gritante em três atributos: eles acreditam que outros homens têm uma probabilidade quase que 50% maior que mulheres de delegar trabalho, além de serem melhores do que as mulheres em solucionar problemas (+37%) e em influenciar equipes (+35%). Isso dá um indicativo do porquê as mulheres não sentem que têm as mesmas oportunidades de carreira que os homens: o estilo de liderança das mulheres não é tão bem avaliado pelos homens que, hoje em dia, fazem parte da maior parcela da alta gestão das empresas e normalmente são os responsáveis pelas promoções e indicações.

O estudo identificou três correntes de pensamento que surgem quando os entrevistados são agrupados com base nas questões que eles acreditam ser preponderantes. O maior grupo (45% dos entrevistados) acredita que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. O segundo grupo (32% dos entrevistados) pensa que diferenças no estilo é o fator crítico. Há um grupo menor (23% dos entrevis­tados) que vê no viés organizacional a maior barreira que impedem as mulheres de progredir.

Grupo 1 - Prioridades conflitantes

Dos entrevistados, 45% deles acreditam que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. A maioria dos homens entrevistados (52%) se insere neste grupo.  Os entrevistados sentem, principalmente, que as mulheres não chegam a posições de topo por desafios associados ao equilíbrio trabalho/família ou porque as mulheres dão preferência a um estilo de vida mais balanceado. Eles listaram os seguintes fatores relacionados a prioridades dentre as cinco barreiras mais importantes para o avanço das mulheres para altas posições:

·         As mulheres abrem mão de parte da progressão na carreira para obter um estilo de vida mais balanceado (66%);

·         A carreira das mulheres avança mais lentamente (ou não avança) por conta da combinação de compromis­sos profissionais e familiares (55%);

·         As mulheres preferem dar prioridade à família em detrimento do trabalho (55%);

·         As mulheres são mais bem preparadas para cuidar da família do que os homens (46%).

Ape­sar de quatro dos principais motivos apontados para o baixo número de mulheres em posições de alta liderança estarem associados a prioridades adicionais além do trabalho, esse grupo ainda lista como ponto importante a questão do estilo: homens tendem a promover profissionais com um perfil semelhante ao seu. "Historica­mente, o papel de cuidar da família esteve sempre muito mais ligado à mulher e, em grande parte, isso continua nos dias de hoje. Dessa forma, não só as mulheres sentem mais esse conflito de interesses, como a sua ausência histórica do mercado de trabalho não acostumou os homens a um estilo de liderança alternativo", explica Luciana Batista, gerente sênior da Bain & Company e uma das realizadoras do estudo. "O balanceamento entre família e carreira pode parecer muito difícil, espe­cialmente se o ambiente corporativo não facilitar o encontro de um equilíbrio. Isso levanta o imperativo das em­presas demonstrarem que modelos flexíveis de trabalho são caminhos viáveis para todos os colaboradores, evi­tando assim a saída de mulheres talentosas", complementa.

Grupo 2 - Diferenças de estilo

Aqueles que acreditam que diferenças em estilo limitam a progressão das mulheres (32%) afirmam que elas tendem a ficar para trás porque são diferentes. Para esses entrevistados, os três principais fatores mais importantes na dificuldade de as mulheres de atingirem os lugares de liderança estão relacionados ao estilo:

·         Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (88%);

·         Algumas equipes de líderes não valorizam as diferentes perspectivas que as mulheres trazem para as equi­pes (70%);

·         As mulheres fazem menos "marketing" de suas experiências e habilidades (57%).

Dos três grupos, este é o que tem maior presença de mulheres: 64% do grupo e 41% das pesquisadas. Essas ten­dem a ser mais sêniores e um pouco mais velhas. "Elas entendem as dificuldades de progressão das mulheres no mundo corporativo como diferenças de estilo e falta de valorização dessas diferenças por aqueles mais propen­sos a promover ou indicar. Os 24% dos homens que têm uma visão semelhante tendem a ocupar cargos eleva­dos de liderança (CEO ou conselheiro). Esses homens tendem a ter maior visibilidade ou consciência de como diferenças de estilo podem impactar a carreira das mulheres", comenta Batista.

Grupo 3 – Viés Organizacional

O terceiro grupo tende a dar menos relevância às barreiras que impedem as mulheres de chegarem aos cargos mais altos. No entanto, atribuem estas barreiras a fatores do contexto corporativo, misturadas a questões de estilo e capacitação:

·         Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (50%);

·         Algumas posições e setores são mais adequados ao estilo masculino (37%);

·         Há menos mulheres com experiência e background necessários (35%).

Vinte e cinco por cento dos homens se inserem nesse grupo e tendem a ser mais jovens e mais júniores. Os 21% de mulheres desse grupo também tendem a ser bastante jovens e júniores. Este grupo se destaca do anterior, de diferenças de estilo, principalmente por mostrarem uma visão menos esperançosa — não só os homens tendem a promover pes­soas com estilo semelhante ao seu, como as mulheres não apresentam as mesmas capacidades que os homens para liderar. Batista comenta que "é da natureza humana sentir maior conforto e menos riscos com pessoas semelhantes. Como a vasta maioria das pessoas com poder de decisão sobre promoções é do gênero masculino, a tendência será ir pelo seguro e indicar ou promover alguém com um perfil semelhante ao seu. As mulheres tipicamente não se enquadram nos mesmos parâmetros: elas trabalham de forma diferente, se comportam de forma diferente e se sentem menos confortáveis a promover as suas próprias qualidades".

Soluções

De acordo com o estudo da Bain, devem-se criar ambientes que adotam uma variedade de estilos e modelos de trabalho. Sem isso, as organizações continuarão a perder líderes do sexo feminino - atuais e potenciais – destruindo, assim, a oportunidade de colher os frutos da diversidade em sua equipe de liderança.

A pesquisa buscou entender o que as organizações podem fazer para estimular que a paridade de gêneros acon­teça nas empresas. Quatro iniciativas estiveram entre as mais citadas por homens e mulheres:

1.    Criação de modelos de trabalho que apoiem homens e mulheres em suas responsabilidades familiares;

2.    Liderança da organização comprometida de forma visível;

3.    Garantia de que os processos de seleção e promoção não sejam enviesados e que a tomada de decisão en­volva um conjunto diverso de pessoas;

4.    Comunicação e internalização de valores, comportamentos e normas culturais atrelados à diversidade de gênero.

Batista finaliza dizendo que "a abordagem dessas questões de paridade de gênero é difícil. Ela exige mudança em crenças e comportamentos, e para isso é necessário uma liderança forte e comprometida e ações com horizonte de longo prazo. No entanto, se a liderança incentivar ambientes que valorizam e promovem uma grande variedade de estilos e modelos de trabalho, as profissionais brasileiras terão maiores chances de exercerem seu potencial talento de liderança e gerarem melhores resultados para as organizações nas quais trabalham".

Para ter acesso ao estudo completo, entre em contato com jorge.lisauskas@agenciaideal.com.br

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