Brief

Eine globale Einkaufsorganisation auf Weltklasseniveau

Direkte und indirekte Einkaufskosten stellen häufig den größten Kostenfaktor in Unternehmen dar.

Von Klaus Neuhaus, Alexander Schmitz und Tobias Umbeck

First published on Oktober 08, 2014
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Direkte und indirekte Einkaufskosten stellen häufig den größten Kostenfaktor in Unternehmen dar. In einigen Branchen zeichnet der Einkauf gar für bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten verantwortlich. Entsprechend wird das Beschaffungswesen beim Thema Kostensenkung meist als Erstes in Betracht gezogen. Tatsächlich können Unternehmen nach unserer Erfahrung je nach Branche und Ausgangssituation in den ersten 18 Monaten Einsparungen von acht bis zwölf Prozent erzielen. Danach lassen sich jährlich drei bis vier Prozent der Kosten sparen. Im Fall eines Industrieunternehmens ging es dabei um potenzielle Einsparungen von über 600 Millionen US-Dollar. Bain partners Klaus Neuhaus, Tobias Umbeck and Alexander Schmitz and manager Rainer Gerhard discuss the value of efficient procurement organizations, how companies can reach full potential and how they can make the savings stick year after year. Wollen Unternehmen die Einsparpotenziale im Einkauf ausschöpfen, stehen sie allerdings vor einem Hindernis. Meist sind Einkaufsorganisationen nicht so aufgestellt, dass sie die Chancen optimal nutzen können. Oft bestimmen die Geschäftsbereichsleiter, wie die Beschaffung zu organisieren ist. Sie bauen den Einkauf nach ihren Bedürfnissen auf – und nicht mit Blick auf globale Leistungsfähigkeit. Im Rahmen einer Umfrage unter 75 Führungskräften gaben nahezu alle an, dass es aufgrund von organisatorischen Hürden schwierig ist, das volle Einsparpotenzial zu nutzen. Aufgrund unseres Engagements bei einer Vielzahl von Kunden haben wir die vier wichtigsten Bereiche identifiziert, in denen Unternehmen Defizite aufweisen: Kein allgemein akzeptiertes Mandat: Oft wird der globale Einkauf nicht überall ernst genommen, arbeitet ohne ein klares und allgemein anerkanntes Mandat und kämpft laufend darum, einzelne Länder und Geschäftsbereiche zur Zusammenarbeit zu bewegen. Unklare Verantwortlichkeiten: Kooperationsprobleme zwischen globalem, regionalem und lokalem Einkauf werden häufig durch ungenügend abgegrenzte Warengruppen und unklare Verantwortlichkeiten hervorgerufen. Auch die systematische Einbindung von Produktion, IT und F&E ist oft unzureichend. Fehlende Mitarbeiterqualitäten: Viele Unternehmen haben die im weltweiten Einkauf benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse nicht genau definiert. Es gibt keine systematische Mitarbeiterentwicklung, Lücken im Skill-Set werden nicht geschlossen und die Leistungen einzelner Mitarbeiter bleiben intransparent. Uneinheitliche Standards: Unterschiedliche Definitionen und Standards sowie uneinheitliche IT-Systeme verhindern eine umfassende Kostentransparenz der globalen Einkaufsorganisation. So kann der Fortschritt laufender Verbesserungsprogramme nicht gemessen werden und Lerneffekte bleiben aus. Im Einkauf führende Unternehmen bauen hochkompetente globale Organisationen auf, die nahtlos über eine Vielzahl von Ländern hinweg verknüpft sind und auf internationaler, regionaler und lokaler Ebene ein effizientes Management der Warengruppen betreiben. Sie treffen Entscheidungen entlang von klar definierten Verantwortlichkeiten und arbeiten eng zusammen mit Geschäftsbereichen und Ländern. Diese Unternehmen haben gelernt, dass die Umgestaltung einer globalen Beschaffungsorganisation ein lohnendes Unterfangen ist, aber eine sorgfältige Planung und Zeit braucht.

Direkte und indirekte Einkaufskosten stellen häufig den größten Kostenfaktor in Unternehmen dar. In einigen Branchen zeichnet der Einkauf gar für bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten verantwortlich. Entsprechend wird das Beschaffungswesen beim Thema Kostensenkung meist als Erstes in Betracht gezogen. Tatsächlich können Unternehmen nach unserer Erfahrung je nach Branche und Ausgangssituation in den ersten 18 Monaten Einsparungen von acht bis zwölf Prozent erzielen. Danach lassen sich jährlich drei bis vier Prozent der Kosten sparen. Im Fall eines Industrieunternehmens ging es dabei um potenzielle Einsparungen von über 600 Millionen US-Dollar.

Bain partners Klaus Neuhaus, Tobias Umbeck and Alexander Schmitz and manager Rainer Gerhard discuss the value of efficient procurement organizations, how companies can reach full potential and how they can make the savings stick year after year.

Wollen Unternehmen die Einsparpotenziale im Einkauf ausschöpfen, stehen sie allerdings vor einem Hindernis. Meist sind Einkaufsorganisationen nicht so aufgestellt, dass sie die Chancen optimal nutzen können. Oft bestimmen die Geschäftsbereichsleiter, wie die Beschaffung zu organisieren ist. Sie bauen den Einkauf nach ihren Bedürfnissen auf – und nicht mit Blick auf globale Leistungsfähigkeit. Im Rahmen einer Umfrage unter 75 Führungskräften gaben nahezu alle an, dass es aufgrund von organisatorischen Hürden schwierig ist, das volle Einsparpotenzial zu nutzen.

Aufgrund unseres Engagements bei einer Vielzahl von Kunden haben wir die vier wichtigsten Bereiche identifiziert, in denen Unternehmen Defizite aufweisen:

Kein allgemein akzeptiertes Mandat: Oft wird der globale Einkauf nicht überall ernst genommen, arbeitet ohne ein klares und allgemein anerkanntes Mandat und kämpft laufend darum, einzelne Länder und Geschäftsbereiche zur Zusammenarbeit zu bewegen.

Unklare Verantwortlichkeiten: Kooperationsprobleme zwischen globalem, regionalem und lokalem Einkauf werden häufig durch ungenügend abgegrenzte Warengruppen und unklare Verantwortlichkeiten hervorgerufen. Auch die systematische Einbindung von Produktion, IT und F&E ist oft unzureichend.

Fehlende Mitarbeiterqualitäten: Viele Unternehmen haben die im weltweiten Einkauf benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse nicht genau definiert. Es gibt keine systematische Mitarbeiterentwicklung, Lücken im Skill-Set werden nicht geschlossen und die Leistungen einzelner Mitarbeiter bleiben intransparent.

Uneinheitliche Standards: Unterschiedliche Definitionen und Standards sowie uneinheitliche IT-Systeme verhindern eine umfassende Kostentransparenz der globalen Einkaufsorganisation. So kann der Fortschritt laufender Verbesserungsprogramme nicht gemessen werden und Lerneffekte bleiben aus.

Im Einkauf führende Unternehmen bauen hochkompetente globale Organisationen auf, die nahtlos über eine Vielzahl von Ländern hinweg verknüpft sind und auf internationaler, regionaler und lokaler Ebene ein effizientes Management der Warengruppen betreiben. Sie treffen Entscheidungen entlang von klar definierten Verantwortlichkeiten und arbeiten eng zusammen mit Geschäftsbereichen und Ländern. Diese Unternehmen haben gelernt, dass die Umgestaltung einer globalen Beschaffungsorganisation ein lohnendes Unterfangen ist, aber eine sorgfältige Planung und Zeit braucht.