Expansion, Boom, Rezession, Depression – Industriegütermärkte sind zyklisch. Angesichts des seit rund neun Jahren andauernden wirtschaftlichen Aufschwungs scheint diese Tatsache beinahe in Vergessenheit geraten zu sein. Insbesondere die Geschäftszahlen der erfolgsverwöhnten deutschen Unternehmen kennen derzeit nur eine Richtung: steil bergauf. Doch die Erfahrung zeigt, dass die nächste rezessive Phase lediglich eine Frage der Zeit ist.

Folgt dem Gipfelsturm also bald der plötzliche Absturz? Wohl kaum, denn fast alle Wirtschaftskrisen kündigen sich an. Viele Unternehmen aber warten trotz der unüberhörbaren Mahnungen von Konjunkturexperten zu lange ab. Und nicht selten gerät die Führungsetage schließlich in Panik und versucht hektisch, den aufziehenden Sturm abzuwettern und das Unternehmen aus der Gefahrenzone zu bringen.

Dass dies fatal enden kann, hat die Untersuchung der großen Krise 2008/2009 und der darauffolgenden Jahre ergeben. Die Bain-Analyse zeichnet ein sehr differenziertes Bild. So haben es die besten Unternehmen geschafft, den Abschwung rechtzeitig zu erkennen und diese Phase zu nutzen, um sich langfristig vom Wettbewerb abzusetzen. Tatsächlich konnten die Vorreiter über die letzten zehn Jahre gemessen am Total Shareholder Return (TSR) deutlich mehr Wert generieren als ihre zögerlichen oder gar falsch handelnden Konkurrenten.

Im Kern geht es um den Aufbau eines differenzierten Frühwarnsystems, eine vorausschauende antizyklische Geschäftsplanung mithilfe eines in mehreren Stufen skalierbaren Rezessionsplans und operative Handlungsfähigkeit im Ernstfall. Dieser Prozess lässt sich in vier Handlungsfelder unterteilen:

1. Strategisches Ausrichten: Schaffung einer strategischen Perspektive. Nur wer sein Kerngeschäft klar definiert hat, weiß, in welchen Bereichen Einschnitte am wenigsten Schaden anrichten und an welcher Stelle unbedingt weiter investiert werden muss. Der strategische Businessplan muss die Zyklizität der Marktsegmente berücksichtigen und gegebenenfalls finanziellen Spielraum für eine rezessive Phase schaffen.

2. Schnelles Erkennen: Aufbau eines Konjunkturfrühwarnsystems. Alle relevanten Marktsegmente sollten laufend beobachtet werden. Dabei sind eigene Konjunkturdaten wie Auftragsbestand oder Auslastung mit Einschätzungen externer Marktexperten zu kombinieren. Zudem sollten die Kunden- und Marktsignale strukturiert erfasst und regelmäßig auf Entscheiderebene besprochen werden.

3. Aktives Anpassen: Planung skalierbarer Maßnahmenpakete. Diese müssen differenziert nach Bereich, Kostenart, Wertschöpfungsstufe, Region, etc. abgestuft vorhanden sein. Mit diesen Stufenplänen ist das Unternehmen in der Lage, trotz Umsatzrückgang die Marge konstant zu halten. Der finanzielle Spielraum bleibt damit bestehen. Die Maßnahmen sollten nach erwarteter Dauer sowie nach Schwierigkeitsgrad und Werthaltigkeit priorisiert werden.

4. Ergebnisorientiertes Change Management: Stärkung der internen Umsetzungskompetenz. Das Unternehmen muss in der Lage sein, zielstrebig und effektiv reagieren zu können. Dafür müssen die Erfahrungen und Kompetenzen des Unternehmens bekannt sein und schnell in die Verantwortung gebracht werden. Zudem müssen die Zuständigkeiten für die Umsetzung der Kostenprogramme entlang der gesamten Sponsorenhierarchie klar aufgebaut werden.

Die besten Unternehmen verstehen die Krise nicht als Bedrohung. Sie haben erkannt, dass Konjunkturzyklen Chancen sind, um den Wettbewerb zu überrunden. Damit der sichere Aufstieg gelingt, bedarf es einer sorgfältigen Vorbereitung, Mut zu antizyklischem Handeln und nicht zuletzt operativer Umsetzungsstärke.