Transformation ist ein überbeanspruchter Begriff. Von der schnellen, oberflächlichen Umstrukturierung bis zur umfassenden Unternehmenssanierung kann er alles bedeuten. Bain definiert Transformation als abteilungsübergreifendes Programm, das ein Unternehmen finanziell, operativ und strategisch neu ausrichtet – mit dem Ziel, Veränderungen zu erzielen. Am Anfang stehen die Wiederentdeckung der Unternehmenswerte und die Neuordnung von Verhaltensweisen. Neue Kompetenzen müssen entwickelt, alte Prozesse und Denkmuster aufgebrochen und organisatorische Strukturen und Entscheidungsbefugnisse neu festgelegt werden. Veränderungen dieses Ausmaßes sind langwierig und beschwerlich. Das Unternehmen muss inmitten erheblicher Unklarheiten und Turbulenzen wieder zu Wachstum finden.

Die Bemühungen geraten jedoch oft ins Stocken, noch bevor sie verankert wurden. Denn häufig fehlt ein engagierter, mit Entscheidungsbefugnissen ausgestatteter Chief Human Resources Officer (CHRO), der den Change-Prozess mit seinem Verständnis für die von – positiven wie negativen – Veränderungsprozessen betroffenen Mitarbeiter begleitet. Viele Führungsmannschaften beschränken sich darauf, eine Vision für die Transformation auszuarbeiten und vernachlässigen es, in der Organisation für Konsens und Engagement zu werben. Ein CHRO kann diese Balance wieder herstellen.

Die erfolgreichsten CHRO beleben den Transformationsprozess und helfen, Veränderungen auf drei Unternehmensebenen umzusetzen:

• Auf der obersten Führungsebene haben sie eine wichtige Vermittlerrolle. Sie coachen den Vorstand, sich an einer strategischen Vision auszurichten und sich für Engagement im Unternehmen einzusetzen. Sie unterstützen den Vorstand überdies bei der Auswahl des richtigen Change-Teams und der Gestaltung des neuen Operating Models – die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung.
• Auf der mittleren Ebene setzen sie Impulse für Veränderungen, indem sie die nächste Generation potenzieller Führungskräfte identifizieren und deren Entwicklung beschleunigen. Sie fordern die Nachwuchskräfte, indem sie ihnen die Leitung wichtiger Teilbereiche der Transformation übertragen und sie bei ihren Kollegen für die Veränderungen werben lassen.
• Bei den Mitarbeitern an der Kundenschnittstelle verankern sie die Veränderungen mit klaren, praktisch umsetzbaren Maßnahmen, die die Unternehmenskultur stärken und helfen, alte Gewohnheiten abzulegen.