Brief

Mehr Regeln, weniger Rendite: Wie Banken im Kapitalmarktgeschäft gegensteuern

Von Robert Grübner, Jan-Alexander Huber and Dr. Christian Graf

First published on Oktober 05, 2016
Min. Lesezeit


Die goldenen Zeiten im Kapitalmarktgeschäft sind vorbei. Seit 2009 sanken die Erträge der Banken in diesem Segment weltweit um 28 Prozent auf zuletzt 227 Milliarden US-Dollar. Zwar kam es in den vergangenen drei Jahren zu einer Stabilisierung, doch vom Ertragsniveau vor der globalen Finanzkrise ist die einstige Paradedisziplin weit entfernt. Mehr noch: In den ersten Monaten des Jahres 2016 haben sich die Anzeichen verdichtet, dass sich die Talfahrt erneut beschleunigen könnte. Dem anhaltenden Abschwung liegt eine Reihe von Faktoren zugrunde. Dazu zählen neben der verschärften Regulierung das Niedrigzinsumfeld, das veränderte Kundenverhalten sowie neue digitale Technologien und Wettbewerber. Auch das Geschäftsmodell selbst verändert sich – weg von der Risikotransformation sowie dem Handel mit Risiken und hin zu einer weniger zentralen Funktion der Banken als Informationsbeschaffer und Marktöffner. Eigenkapitalrendite sinkt deutlich Die weltweit verschärfte Regulierung reduziert die Eigenkapitalrendite der Banken im bislang hochprofitablen Kapitalmarktgeschäft zum Teil deutlich. In einzelnen Produktgruppen sinkt die Rendite auf weniger als 5 Prozent und damit weit unter die Eigenkapitalkosten, wie die Bain-Analyse ergeben hat. Ohne entsprechende Maßnahmen fällt die Eigenkapitalrendite etwa bei Währungen von bislang 10-15 Prozent auf 4-7 Prozent und bei Rohstoffen von bislang 15-20 Prozent auf 5-7 Prozent. Der Renditeverfall ist eine Folge der höheren Eigenkapitalanforderungen und Mindestliquiditätsquoten, niedrigerer Verschuldungsquoten und Einschränkungen bei der kurzfristigen Refinanzierung. Fünf Stellhebel gegen den Renditeschwund Der rückläufige Markt und die dauerhaft verschärfte Regulierung zwingen die Banken zum Handeln. In seiner Studie hat Bain fünf Stellhebel für eine höhere Profitabilität erarbeitet: Strategischer Fokus. Die Banken müssen sich auf Kunden- und Produktgruppen konzentrieren, in denen sie über einen belastbaren Wettbewerbsvorsprung verfügen. Eine solche Fokussierung kann mehr als 50 Prozent des bestehenden Portfolios infrage stellen. Radikale Vereinfachung und Verbesserung der Effizienz. Die Banken müssen ihre bestehenden Geschäftsmodelle, Infrastrukturen und Prozesse radikal vereinfachen, um die operative Effizienz zu erhöhen. Nur so lassen sich die Kosten im erforderlichen Umfang senken. Bei vielen Instituten sind Einsparungen von 30 bis 50 Prozent erforderlich. Neuausrichtung der Organisation, des Recruiting und der Vergütung. Im Mittelpunkt stehen die Bedürfnisse der strategischen Kundensegmente. Die Vergütung sollte demzufolge nicht länger die Übernahme kurzfristiger Risiken, sondern langfristig im Sinne der Kunden handelnde Leistungsträger belohnen. Effektives Ressourcenmanagement. Die knappen Ressourcen sollten in den profitabelsten Kunden- und Produktsegmenten zum Einsatz kommen. Mehr als die Hälfte der erforderlichen Renditesteigerung lässt sich durch eine Anpassung der Risiko- und Kapitalmodelle, der entsprechenden Organisation und Prozesse erzielen. Vernetzung mit Partnern. Die Banken müssen ihr Betriebsmodell neu gestalten und mit einer Vielzahl externer Partner zusammenarbeiten. So lassen sich Skalenvorteile erreichen und die Digitalisierung beschleunigen. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist auch eine Alternative zum Rückzug aus ganzen Geschäftsfeldern.

Die goldenen Zeiten im Kapitalmarktgeschäft sind vorbei. Seit 2009 sanken die Erträge der Banken in diesem Segment weltweit um 28 Prozent auf zuletzt 227 Milliarden US-Dollar. Zwar kam es in den vergangenen drei Jahren zu einer Stabilisierung, doch vom Ertragsniveau vor der globalen Finanzkrise ist die einstige Paradedisziplin weit entfernt. Mehr noch: In den ersten Monaten des Jahres 2016 haben sich die Anzeichen verdichtet, dass sich die Talfahrt erneut beschleunigen könnte.

Dem anhaltenden Abschwung liegt eine Reihe von Faktoren zugrunde. Dazu zählen neben der verschärften Regulierung das Niedrigzinsumfeld, das veränderte Kundenverhalten sowie neue digitale Technologien und Wettbewerber. Auch das Geschäftsmodell selbst verändert sich – weg von der Risikotransformation sowie dem Handel mit Risiken und hin zu einer weniger zentralen Funktion der Banken als Informationsbeschaffer und Marktöffner.

Eigenkapitalrendite sinkt deutlich

Die weltweit verschärfte Regulierung reduziert die Eigenkapitalrendite der Banken im bislang hochprofitablen Kapitalmarktgeschäft zum Teil deutlich. In einzelnen Produktgruppen sinkt die Rendite auf weniger als 5 Prozent und damit weit unter die Eigenkapitalkosten, wie die Bain-Analyse ergeben hat. Ohne entsprechende Maßnahmen fällt die Eigenkapitalrendite etwa bei Währungen von bislang 10-15 Prozent auf 4-7 Prozent und bei Rohstoffen von bislang 15-20 Prozent auf 5-7 Prozent. Der Renditeverfall ist eine Folge der höheren Eigenkapitalanforderungen und Mindestliquiditätsquoten, niedrigerer Verschuldungsquoten und Einschränkungen bei der kurzfristigen Refinanzierung.

Fünf Stellhebel gegen den Renditeschwund

Der rückläufige Markt und die dauerhaft verschärfte Regulierung zwingen die Banken zum Handeln. In seiner Studie hat Bain fünf Stellhebel für eine höhere Profitabilität erarbeitet:

Strategischer Fokus. Die Banken müssen sich auf Kunden- und Produktgruppen konzentrieren, in denen sie über einen belastbaren Wettbewerbsvorsprung verfügen. Eine solche Fokussierung kann mehr als 50 Prozent des bestehenden Portfolios infrage stellen.
Radikale Vereinfachung und Verbesserung der Effizienz. Die Banken müssen ihre bestehenden Geschäftsmodelle, Infrastrukturen und Prozesse radikal vereinfachen, um die operative Effizienz zu erhöhen. Nur so lassen sich die Kosten im erforderlichen Umfang senken. Bei vielen Instituten sind Einsparungen von 30 bis 50 Prozent erforderlich.
Neuausrichtung der Organisation, des Recruiting und der Vergütung. Im Mittelpunkt stehen die Bedürfnisse der strategischen Kundensegmente. Die Vergütung sollte demzufolge nicht länger die Übernahme kurzfristiger Risiken, sondern langfristig im Sinne der Kunden handelnde Leistungsträger belohnen.
Effektives Ressourcenmanagement. Die knappen Ressourcen sollten in den profitabelsten Kunden- und Produktsegmenten zum Einsatz kommen. Mehr als die Hälfte der erforderlichen Renditesteigerung lässt sich durch eine Anpassung der Risiko- und Kapitalmodelle, der entsprechenden Organisation und Prozesse erzielen.
Vernetzung mit Partnern. Die Banken müssen ihr Betriebsmodell neu gestalten und mit einer Vielzahl externer Partner zusammenarbeiten. So lassen sich Skalenvorteile erreichen und die Digitalisierung beschleunigen. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist auch eine Alternative zum Rückzug aus ganzen Geschäftsfeldern.