Rund um den Globus investieren Unternehmen jedes Jahr viele Milliarden in die Neuausrichtung ihrer Geschäftsmodelle und ihrer Organisationen. Doch nur ein Bruchteil erreicht die mit der Transformation verbundenen Ziele. So hat die internationale Managementberatung Bain & Company in ihrer Studie „Soul Searching: True Transformations Start Within“ ermittelt, dass lediglich 12 Prozent der Unternehmen Transformationsprogramme in vollem Umfang erfolgreich abschließen. Mehr als zwei Drittel bleiben hinter den Erwartungen zurück und erzielen nur mittelmäßige Ergebnisse. Befragt wurden für die Studie weltweit mehr als 400 Topmanager, die in jüngerer Zeit ihre Unternehmen umfassend umgebaut haben.

Grundlage einer jeden gelungenen Transformation ist die richtige Strategie. Doch noch wichtiger ist aus Sicht der befragten Führungskräfte ein konsequentes Umsetzungsmanagement – es macht bis zu 80 Prozent des Erfolgs aus. Hierzu gehören nicht nur Prozessmanagement oder das systematische Erfassen von Ergebnissen, beispielsweise von Synergien oder Entwicklungsfortschritten. Vor allem müssen die Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen eingebunden und die Veränderungsprozesse rigoros gesteuert werden.

Sind die Mitarbeiter bereits in einem sehr frühen Stadium an Bord, verdoppeln sich die Chancen, die Ziele der Transformation zu erreichen. Gleich dreimal besser sind die Aussichten, dass die Unternehmen das Ergebnis halten können.

Mitarbeiter zum Treiber des Wandels machen

Für erfolgreiche Transformationsprogramme gilt es vier grundlegende Dinge zu beachten:

1. Engagement: Die Belegschaft auf allen Ebenen der Organisation sollte von Anfang an einbezogen werden. Dazu muss die Führungsspitze ein klares Bild von der Zukunft des Unternehmens zeichnen – und zwar aus Sicht der Mitarbeiter. Diese müssen erkennen können, wofür sich Einsatz und Strapazen lohnen.
2. Einbindung: Kommunikation mit der Belegschaft ist wichtig, reicht aber allein nicht aus. Vielmehr sollte das Fachwissen der Mitarbeiter gezielt für die Gestaltung der Transformation genutzt werden. Damit sind sie nicht nur Betroffene, sondern übernehmen Verantwortung und sind am Wandel aktiv beteiligt.
3. Unterstützung: Transformationen erfordern meist neue Fähigkeiten. Mitarbeiter müssen geschult werden. Zudem sollten Unternehmen – gerade bei schwierigen Veränderungsprozessen – aufgeschlossen sein für neue Kompetenzen von außen.
4. Leadership: Wenn das Umsetzungsmanagement für bis zu 80 Prozent des Transformationserfolgs verantwortlich zeichnet, darf es nicht delegiert werden. Zeitintensiver Einsatz und klare Entscheidungen des Top-Managements sind unverzichtbar. Nur so kann der Wandel auch bei zu erwartenden Tiefpunkten weitergehen.

Nach wie vor werden Transformationsprogramme oft als unübersichtlich und Risiken als weitgehend unkalkulierbar empfunden. „Diese Sorge ist unbegründet“, versichert Bain-Experte Walter. „Umsetzungsrisiken sind messbar, vorhersehbar und minimierbar. Entsprechend lässt sich der Erfolg einer Transformation sehr gut steuern.“