Etliche europäische Banken haben in den letzten Jahren bis zur Hälfte ihrer Transformationsbudgets für digitale Projekte ausgegeben. Doch der erhoffte Erfolg stellt sich vielerorts nur zögerlich ein. Die massiven Investitionen von jährlich bis zu mehreren 100 Millionen US-Dollar haben in den meisten Instituten weder in finanzieller Hinsicht noch in puncto Kundenerlebnis die erwarteten Verbesserungen gebracht.

Dass es für Banken so schwierig ist, ihre digitalen Initiativen zu monetarisieren, hat seinen Grund: Investitionen in neue Technologien und Prozesse allein reichen nicht aus. Die Digitalisierung erfordert auch einen nachhaltigen Wandel, was die Verhaltensweisen von Kunden und Mitarbeitern angeht.

Fakt ist, dass sich eine gut durchgeführte digitale Transformation auszahlt. Online- und Mobile-Banking verstärken nachweislich die Kundenbindung. So sind Mobile-First-Kunden ihrer Hausbank in nahezu jedem Land deutlich treuer als Kunden, die auf traditionellem Weg mit ihrer Bank interagieren. Weltweit liegt dieses Loyalitätsplus bei fast 50 Prozent. Loyalität wiederum fördert das Wachstum und erhöht die Wirtschaftlichkeit.

Dennoch erntet kaum eine Bank die Früchte ihrer digitalen Bemühungen. So ist bei vielen europäischen Instituten gerade mal die Hälfte der Kunden für Online- und Mobile-Banking freigeschaltet – teilweise ist es sogar nur ein Drittel. Und davon nutzt lediglich jeder Zweite regelmäßig die digitalen Zugangswege. So sehr eine vollständige digitale Transformation Investitionen in Technologien und Prozesse bedeutet, so entschieden gilt es auch ein systematisches Change-Management-Programm durchzuführen. Der erste Schritt ist die Mobilisierung der Kunden.

Mobilisierung der Kunden

Für die Migration von Kunden in die digitale Welt sind finanzielle und personelle Ressourcen erforderlich – und das über Jahre. Die Maßnahmen variieren dabei je nach Kundensegment. So sind beispielsweise ältere Kunden mit ihren Finanzen sehr vertraut, haben aber Schwierigkeiten im Umgang mit digitalen Tools. Millennials hingegen sind digital versiert, benötigen aber Unterstützung bei der Auswahl passender Bankprodukte.

Typischerweise bemühen sich die Kreditinstitute zunächst, ihre Kunden auf sanfte Weise zu einem Wechsel zu bewegen. Erst im zweiten Schritt greifen sie zu drastischeren Maßnahmen (Abbildung 1).

Abbildung 1

Die sanften Methoden umfassen:

• Kommunikationskampagnen. Zur Vermarktung digitaler Services gehören neben Videos, Blogs und Social-Media-Foren auch klassische Fernseh- und Printwerbung. Die traditionellen Kanäle sind notwendig, da vorrangig Menschen erreicht werden sollen, die noch nicht in der digitalen Welt zu Hause sind.
• Sicherheitsgarantien. Für Offlinekunden sind Sicherheitsbedenken eine entscheidende Barriere. Diese Kunden heißt es durch Maßnahmen wie Sicherheitsgewährleistungen zu überzeugen. Dazu gehört das Versprechen von Banken, Verluste aus digitalem Betrug zu ersetzen.
• Personalisierte Interaktionen. Viele Kunden möchten persönlichen Kontakt zu ihren Bankberatern haben. Diese könnten die Bank-App vor Ort in der Filiale demonstrieren, beispielsweise wenn ein Kunde ein Konto eröffnet oder Überweisungen tätigt. Eine andere Möglichkeit ist, Kunden gezielt in die Filiale einzuladen, um das Onlineangebot vorzustellen. Auch webbasierte Tutorials funktionieren, setzen allerdings Erfahrung im Umgang mit digitalen Tools voraus.
• Kontinuierliche Verbesserung des digitalen Angebots. Komfort und leichter Zugang sind die wesentlichen Faktoren für die Nutzung digitaler Kanäle. Deshalb müssen Banken permanent daran arbeiten, die Nutzung ihrer digitalen Produkte für den Kunden so einfach und komfortabel wie möglich zu gestalten. Dies gelingt unter anderem durch die Einbindung und aktive Vermarktung von Videochats und Chatbots.
• Belohnungen und Anreize. Finanzielle und andere Anreize sind eine weitere Option, um Kunden den Umstieg auf digitale Angebote zu erleichtern. Gängige Praxis sind Einmalzahlungen, Reduzierung der Gebühren oder Geschenke. Mit Incentives können sich Banken auch bei jungen, digitalen Nutzern erkenntlich zeigen, die ältere Freunde oder Verwandte als Neukunden werben.

Zu den drastischeren Maßnahmen zählen:

• Preisgestaltung. Digitale Bankdienstleistungen werden finanziell attraktiver gestellt, damit sie verstärkt genutzt werden. Für ausgewählte Offlineangebote, die auch digital verfügbar sind, lassen sich Gebühren erheben. Das gilt zum Beispiel für ausgedruckte Kontoauszüge, papierne Überweisungsaufträge oder Adressänderungen in der Filiale.
• Wartezeiten. In Servicecentern und Filialen können Banken für bestimmte Offlinetransaktionen beispielsweise längere Wartezeiten einführen und die Kunden zugleich auf die verfügbaren digitalen Alternativen hinweisen.
• Leistungsstopp. Schließlich besteht die Möglichkeit, einzelne Dienstleistungen wie den Ausdruck von Kontoauszügen in der Filiale oder im Servicecenter komplett einzustellen. Auch dazu müssen allerdings geeignete digitale Alternativen zur Verfügung stehen.

 Sämtliche Maßnahmen setzen erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen, Engagement und Ausdauer voraus. Manche Kunden werden über die härteren Maßnahmen verärgert sein. Deshalb müssen Banken Kosten und Nutzen sorgfältig abwägen. Doch sind sie zu unentschlossen, werden sich ihre digitalen Investitionen auch langfristig nicht auszahlen.

 Mobilisierung der Mitarbeiter

 Ein weiterer Schwerpunkt der Digitalisierung ist die Mobilisierung der Mitarbeiter. Sie müssen zu Botschaftern des digitalen Wandels werden. In Technologieunternehmen wie Google oder Facebook, die im Privatkundengeschäft mit den Banken konkurrieren, setzen nahezu alle Mitarbeiter die Produkte ihres Unternehmens ein. Dem ist bei vielen Kreditinstituten nicht so. Dort nutzt im Durchschnitt weniger als die Hälfte der Belegschaft regelmäßig das hauseigene Online- oder Mobile-Banking.

 In einem solch gravierenden Veränderungsprozess, wie ihn die Digitalisierung nötig macht, müssen Banken bei der Mitarbeitermobilisierung verschiedene Phasen durchlaufen. Diese reichen von der Schärfung des Bewusstseins über die Erhöhung von Verständnis und Akzeptanz bis hin zu Aneignung und Verankerung der erforderlichen Fähigkeiten sowie Feedbackschleifen zur Risikoerkennung (Abbildung 2). Soll die digitale Transformation erfolgreich sein, gilt es alle Mitarbeiter in jeder Phase angemessen zu unterstützen.

Figure 2

Phase 1: Information

Umfassende Informationen sind die Grundlage, um das Bewusstsein der Belegschaft für die digitale Transformation zu schärfen. Oft unterschätzen Unternehmen die Bedeutung ihrer internen Kommunikation in Zeiten des Wandels. Aufgezeigt werden müssen nachvollziehbare Gründe für die Notwendigkeit der Transformation, beispielsweise Umsatzrückgang, verändertes Kundenverhalten oder die Wettbewerbssituation.

Die Mitarbeiter müssen das Ziel der Transformation verstehen. Nur dann werden sie sich auf den Wandel einlassen. Ein prägnanter Slogan oder ein Logo kann helfen, das Zielbild anschaulich darzustellen. Führungskräfte haben Vorbildfunktion. Sie müssen die hauseigenen digitalen Produkte konsequent nutzen.

Die Bereitstellung der Informationen gilt es umfassend zu planen und systematisch durchzuführen. Das reicht von Betriebsversammlungen über Videos und Blogs bis hin zur Nutzung digitaler Tools wie Slack oder Yammer. Der Kommunikationsplan vereint alle Online- und Offlinemaßnahmen und enthält Kennzahlen sowie Details zu Inhalten, Timing, Kanälen, Moderatoren und Zielgruppen.

Phase 2: Dialog

Wird eine Botschaft gesendet, bedeutet das nicht unweigerlich, dass diese auch verstanden oder akzeptiert wird. Das Topmanagement muss deshalb in direktem Kontakt mit den Mitarbeitern stehen. Diese Dialoge geben der Belegschaft die Möglichkeit, Fragen zur digitalen Transformation zu stellen, zu diskutieren, Anregungen zu geben und so den Wandel mitzugestalten. Informationen erzeugen Aufmerksamkeit und Neugier, aber nur Dialoge fördern Verständnis und Akzeptanz.

Dialoge lassen sich aus zwei Richtungen anstoßen. Zum einen kann der Austausch vom Vorstand oder der Geschäftsführung ausgehen, also top-down. Als Plattform bieten sich beispielsweise Co-Creation-Workshops an oder auch Rundgänge des Topmanagements im Unternehmen. Zum anderen ist es möglich, die Dialoge bottom-up zu führen – und zwar mithilfe ausgewählter Mitarbeiter, die bereits in der digitalen Welt zu Hause sind und somit als glaubwürdige Unterstützer der digitalen Reise des Instituts wahrgenommen werden. Diese digitalen Botschafter können sich in Netzwerken, im Rahmen von Diskussionen beim Mittagessen, in Mitarbeiter-Apps oder Hackathons engagieren.

Phase 3: Neue Fähigkeiten

Sind Information und Dialog effektiv, werden die meisten Mitarbeiter die Veränderungen akzeptieren. Doch Akzeptanz ist nicht gleich Umsetzung. Diese wiederum erfordert eine Vielzahl weiterer Maßnahmen. Ein wichtiger Baustein ist, sowohl die Kompetenz der Mitarbeiter als auch die notwendigen Tools weiterzuentwickeln. Darüber hinaus bedeutet digitale Transformation oft neue, flexiblere Arbeitsweisen sowie die Nutzung moderner Verfahren wie Data Tagging.

Viele Banken müssen organisatorische Hürden überwinden, um den Wandel möglich zu machen. Einzelbüros, die die Zusammenarbeit erschweren, oder restriktive Richtlinien zur Nutzung der privaten mobilen Geräte der Mitarbeiter sind wenig hilfreich, wenn eine Bank die digitale Transformation ernst meint.

Phase 4: Feedbackschleifen

Kontinuierliche Feedbackschleifen machen es möglich, Risiken frühzeitig zu erkennen. So helfen regelmäßige Pulschecks dem Change-Management-Team, Bedenken oder Probleme der Mitarbeiter zu verstehen, diese in die Diskussion einzubeziehen und so schneller Lösungen zu finden. Das Feedback erlaubt zudem, Kommunikations- und Umsetzungspläne anzupassen, falls dies nötig werden sollte.

Den Wandel beschleunigen können die richtigen Kennzahlen. So verbreitete eine Bank in Südostasien intern gezielt Erfolgsmeldungen zur digitalen Migration von Kunden und löste damit einen Wettstreit zwischen den Filialen aus. Das Topmanagement förderte diesen, indem die beste Filiale ausgezeichnet wurde.

Standortbestimmung

Banken müssen ihren Digitalisierungsprozess systematisch vorantreiben. Dabei dürfen sie weder ihre Mitarbeiter noch ihre Kunden aus den Augen verlieren:

• Nutzen mehr als 90 Prozent der Mitarbeiter regelmäßig die digitalen Angebote?
• Nutzen mehr als 60 Prozent der Kunden regelmäßig die digitalen Angebote?

Darüber hinaus gilt es die eigenen Maßnahmen zu hinterfragen:

• Reichen die gestarteten Initiativen aus, um die Nutzung der digitalen Angebote zu steigern?
• Ist das Zielbild für die digitale Transformation klar definiert?

Müssen Institute eine dieser Fragen verneinen, gilt es die Bemühungen für die digitale Transformation schnell und deutlich zu erhöhen. Andernfalls laufen sie Gefahr, dass die Wettbewerber ihnen ihre Kunden abspenstig machen.