El Financiero

ANÁLISIS: Banca móvil y las nuevas sucursales

A functional shift in bank branches

著者：Antonio Martinez and Diego Santamaria

First published on 1月 29, 2013
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Antonio Martínez y Diego Santamaría, socios en Bain & Company e integran la práctica de servicios financieras de la compañía en México Banorte registra una de las más altas tasas de utilización de servicios bancarios móviles en México, lo que beneficia al banco por dos vías: Banorte lleva la delantera entre sus pares en cifras de lealtad del cliente, y los clientes portadores de teléfonos inteligentes tienden a darle calificaciones más altas que aquellos que aún no realizan operaciones bancarias a través de dispositivos móviles. Además, la utilización de dispositivos móviles tiende a reducir el número de visitas a sucursales, lo que puede dar lugar a menores costos. En Banorte, BBVA y otras instituciones la actividad bancaria móvil ha adquirido definitivamente estatura propia. Alrededor de 30% de los consumidores mexicanos encuestados por Bain & Company en 2012 habían utilizado sus teléfonos inteligentes o tablets para algún tipo de interrelaciones bancarias en los tres meses anteriores. Los clientes están examinando sus balances y recibiendo mensajes de texto o de correo electrónico con alertas sobre compras y saldos de cuentas bajos. La utilización de servicios en línea es sumamente escasa en términos comparativos, porque los bancos, en general, han procedido lentamente a crear y promover plataformas de internet que ofrezcan una amplia funcionalidad. La mayoría de los mexicanos sólo acuden a la web para obtener información. Siguen desconfiando de las compras o transacciones financieras en línea, porque les preocupa la posibilidad de fraudes y de fallas relacionadas con TI que tarden meses en resolverse, dada la lenta respuesta del servicio. No obstante, correctamente realizadas, como lo demuestra el confiable sistema de TI de Banorte, las transacciones en línea ofrecen mayor probabilidad de generar recomendaciones de los clientes que otros tipos de interacciones. La importancia relativa de los canales móviles, en línea y de otro género quedó de manifiesto en una nueva encuesta de Bain referente a más de 150,000 tenedores de cuentas bancarias minoristas en 14 países en todas partes de las Américas, Europa y Asia. Nuestra encuesta permitió constatar que en muchos países los servicios bancarios móviles deleitan a los clientes; a la gente le encantan atributos avanzados ,tales como pago de facturas a distancia, depósitos de cheques a distancia o mensajes de alerta cuando no se han enterado de una casa en venta que les convenga. También valoran la conveniencia de los dispositivos móviles para realizar tareas simples, como revisar el saldo de sus cuentas. Para las compañías bancarias minoristas que pugnan por retener clientes y venderles más productos financieros, los canales digitales pueden ser un poderoso medio de generar lealtad, a condición de que en ellos se haga hincapié en los atributos y las transacciones apropiadas, y que operen conjuntamente con centros telefónicos y otros canales a través de las cuales los bancos se ponen en contacto con sus clientes. Como es natural, no basta crear plataformas móviles para promover lealtad. Los clientes adinerados, por ejemplo, tienden a buscar servicios de alta calidad y adaptados a sus necesidades, asesoramiento especializado a través de relaciones bancarias personales, y no simplemente cómodos canales digitales. Estimamos que hacer que los clientes adinerados o del extremo superior del mercado masivo pasen de ser “detractores” o “pasivos” a ser “promotores” del banco representa un valor económico aproximadamente 5 veces mayor del que se logra convirtiendo a clientes del extremo superior en promotores del banco. Los clientes adinerados que son promotores adquieren más productos en un banco que los detractores adinerados, y tienden a recomendar su banco a amigos y familiares adinerados. Los bancos mexicanos son más eficaces que los de Estados Unidos y que muchos bancos de países europeos en la prestación de servicios a clientes adinerados, y a juzgar por el diferencial entre clientes adinerados y de mercados masivos existentes en esos países. Es indudable que esa divergencia se debe al hecho de que en México el nivel de servicios que reciben los hogares adinerados supera con creces el que obtiene el cliente promedio. La mayoría de los clientes tienen que soportar largas colas en sucursales o centros de llamadas, y cuando tienen algún problema tienden a ser derivados a varios funcionarios. Si los bancos mexicanos logran reducir los costos de los procesos de manejo de transacciones de rutina, estarán en condiciones de prestar servicios a segmentos masivos en forma más redituable, y al mismo tiempo invertir en servicios de alto margen de utilidades para clientes adinerados. La actividad bancaria digital reduce las visitas a sucursales, lo que sienta las bases para una modificación en gran escala de estas últimas y, por lo tanto, para servir al mercado masivo en forma eficiente. En México, el cliente medio declaró que el año anterior había mantenido 34 interrelaciones con sucursales, cifra mayor que la de cualquier otro país. Lo que es peor, 93% de esas interrelaciones consistieron en tareas de rutina. Nuestra encuesta llevó a concluir que las transacciones de rutina en sucursales no sólo son costosas, sino que son más propensas más a disgustar que a complacer a los clientes. Una vez que los clientes acuden a servicios bancarios móviles, muchos de ellos declaran que efectúan menos visitas a sucursales. Las sucursales no desaparecerán, pero su papel se modificará, a través de estructuras más livianas, pero más sólidas. Algunos ejemplos de otros países muestran la gama de posibilidades existentes: Coastal Federal, una cooperativa de crédito que opera en Estados Unidos, ya no utiliza mostradores en sus 15 sucursales, sino que se vale de 64 cajeros automáticos de video conectados con cajeros en la casa central. Esta medida ha permitido a Coastal achicar sus sucursales, reducir en 40% los costos de cajeros y reducir el tiempo de capacitación y la rotación de personal, todo lo cual aunado a una mayor satisfacción del cliente debido a las colas más cortas, el aumento de las horas de atención y una mayor agilidad de los servicios. En Alemania, Fortis y easyCredit operan terminales de autoservicio en que los clientes pueden completar la primera etapa de una solicitud de crédito o recoger paquetes de documentos de solicitudes de productos para llenarlos en línea en sus domicilios. Citibank está estableciendo con carácter piloto sucursales que utilizan en gran medida tecnología en lugares de intenso tráfico de Asia, que se basan en pantallas táctiles, iPads y servicios de teleconferencias. Se trata de aumentar la participación de los clientes con servicios de asesoramiento y, al mismo tiempo, proporcionar un autoservicio más ágil para transacciones de rutina a través de quioscos de Internet. La mayoría de los clientes adoptarán esas estructuras si los canales de autoservicio son intuitivos, eficientes y cómodos. El desafío consiste en integrar canales heterogéneos en la experiencia ininterrumpida de un “universo de canales”. Será decisivo que todos los canales se apliquen en forma sólida. ¿El banco llena por anticipado ciertos campos en los formularios de solicitud con datos del cliente que la institución ya posee? ¿Los empleados del banco proporcionan activamente información sobre los servicios móviles a cada uno de los clientes que acuden a las sucursales? ¿El sistema central de TI proporciona una única visión maestra del cliente? Bancos de primera línea de otros países ya han comenzado a rediseñar sus redes. Los bancos mexicanos deberían comenzar a hacerlo de inmediato, antes de que perturbadores externos lo hagan. Si esperan para actuar hasta que ninguna transacción de rutina se realice en sucursales, será demasiado tarde.

Antonio Martínez y Diego Santamaría, socios en Bain & Company e integran la práctica de servicios financieras de la compañía en México

Banorte registra una de las más altas tasas de utilización de servicios bancarios móviles en México, lo que beneficia al banco por dos vías: Banorte lleva la delantera entre sus pares en cifras de lealtad del cliente, y los clientes portadores de teléfonos inteligentes tienden a darle calificaciones más altas que aquellos que aún no realizan operaciones bancarias a través de dispositivos móviles. Además, la utilización de dispositivos móviles tiende a reducir el número de visitas a sucursales, lo que puede dar lugar a menores costos.

En Banorte, BBVA y otras instituciones la actividad bancaria móvil ha adquirido definitivamente estatura propia. Alrededor de 30% de los consumidores mexicanos encuestados por Bain & Company en 2012 habían utilizado sus teléfonos inteligentes o tablets para algún tipo de interrelaciones bancarias en los tres meses anteriores. Los clientes están examinando sus balances y recibiendo mensajes de texto o de correo electrónico con alertas sobre compras y saldos de cuentas bajos.

La utilización de servicios en línea es sumamente escasa en términos comparativos, porque los bancos, en general, han procedido lentamente a crear y promover plataformas de internet que ofrezcan una amplia funcionalidad. La mayoría de los mexicanos sólo acuden a la web para obtener información. Siguen desconfiando de las compras o transacciones financieras en línea, porque les preocupa la posibilidad de fraudes y de fallas relacionadas con TI que tarden meses en resolverse, dada la lenta respuesta del servicio.

No obstante, correctamente realizadas, como lo demuestra el confiable sistema de TI de Banorte, las transacciones en línea ofrecen mayor probabilidad de generar recomendaciones de los clientes que otros tipos de interacciones.

La importancia relativa de los canales móviles, en línea y de otro género quedó de manifiesto en una nueva encuesta de Bain referente a más de 150,000 tenedores de cuentas bancarias minoristas en 14 países en todas partes de las Américas, Europa y Asia.

Nuestra encuesta permitió constatar que en muchos países los servicios bancarios móviles deleitan a los clientes; a la gente le encantan atributos avanzados ,tales como pago de facturas a distancia, depósitos de cheques a distancia o mensajes de alerta cuando no se han enterado de una casa en venta que les convenga. También valoran la conveniencia de los dispositivos móviles para realizar tareas simples, como revisar el saldo de sus cuentas.

Para las compañías bancarias minoristas que pugnan por retener clientes y venderles más productos financieros, los canales digitales pueden ser un poderoso medio de generar lealtad, a condición de que en ellos se haga hincapié en los atributos y las transacciones apropiadas, y que operen conjuntamente con centros telefónicos y otros canales a través de las cuales los bancos se ponen en contacto con sus clientes.

Como es natural, no basta crear plataformas móviles para promover lealtad. Los clientes adinerados, por ejemplo, tienden a buscar servicios de alta calidad y adaptados a sus necesidades, asesoramiento especializado a través de relaciones bancarias personales, y no simplemente cómodos canales digitales.

Estimamos que hacer que los clientes adinerados o del extremo superior del mercado masivo pasen de ser “detractores” o “pasivos” a ser “promotores” del banco representa un valor económico aproximadamente 5 veces mayor del que se logra convirtiendo a clientes del extremo superior en promotores del banco. Los clientes adinerados que son promotores adquieren más productos en un banco que los detractores adinerados, y tienden a recomendar su banco a amigos y familiares adinerados.

Los bancos mexicanos son más eficaces que los de Estados Unidos y que muchos bancos de países europeos en la prestación de servicios a clientes adinerados, y a juzgar por el diferencial entre clientes adinerados y de mercados masivos existentes en esos países. Es indudable que esa divergencia se debe al hecho de que en México el nivel de servicios que reciben los hogares adinerados supera con creces el que obtiene el cliente promedio. La mayoría de los clientes tienen que soportar largas colas en sucursales o centros de llamadas, y cuando tienen algún problema tienden a ser derivados a varios funcionarios.

Si los bancos mexicanos logran reducir los costos de los procesos de manejo de transacciones de rutina, estarán en condiciones de prestar servicios a segmentos masivos en forma más redituable, y al mismo tiempo invertir en servicios de alto margen de utilidades para clientes adinerados. La actividad bancaria digital reduce las visitas a sucursales, lo que sienta las bases para una modificación en gran escala de estas últimas y, por lo tanto, para servir al mercado masivo en forma eficiente.

En México, el cliente medio declaró que el año anterior había mantenido 34 interrelaciones con sucursales, cifra mayor que la de cualquier otro país. Lo que es peor, 93% de esas interrelaciones consistieron en tareas de rutina. Nuestra encuesta llevó a concluir que las transacciones de rutina en sucursales no sólo son costosas, sino que son más propensas más a disgustar que a complacer a los clientes. Una vez que los clientes acuden a servicios bancarios móviles, muchos de ellos declaran que efectúan menos visitas a sucursales.

Las sucursales no desaparecerán, pero su papel se modificará, a través de estructuras más livianas, pero más sólidas. Algunos ejemplos de otros países muestran la gama de posibilidades existentes: Coastal Federal, una cooperativa de crédito que opera en Estados Unidos, ya no utiliza mostradores en sus 15 sucursales, sino que se vale de 64 cajeros automáticos de video conectados con cajeros en la casa central.

Esta medida ha permitido a Coastal achicar sus sucursales, reducir en 40% los costos de cajeros y reducir el tiempo de capacitación y la rotación de personal, todo lo cual aunado a una mayor satisfacción del cliente debido a las colas más cortas, el aumento de las horas de atención y una mayor agilidad de los servicios.

En Alemania, Fortis y easyCredit operan terminales de autoservicio en que los clientes pueden completar la primera etapa de una solicitud de crédito o recoger paquetes de documentos de solicitudes de productos para llenarlos en línea en sus domicilios. Citibank está estableciendo con carácter piloto sucursales que utilizan en gran medida tecnología en lugares de intenso tráfico de Asia, que se basan en pantallas táctiles, iPads y servicios de teleconferencias.

Se trata de aumentar la participación de los clientes con servicios de asesoramiento y, al mismo tiempo, proporcionar un autoservicio más ágil para transacciones de rutina a través de quioscos de Internet.

La mayoría de los clientes adoptarán esas estructuras si los canales de autoservicio son intuitivos, eficientes y cómodos. El desafío consiste en integrar canales heterogéneos en la experiencia ininterrumpida de un “universo de canales”. Será decisivo que todos los canales se apliquen en forma sólida.

¿El banco llena por anticipado ciertos campos en los formularios de solicitud con datos del cliente que la institución ya posee? ¿Los empleados del banco proporcionan activamente información sobre los servicios móviles a cada uno de los clientes que acuden a las sucursales? ¿El sistema central de TI proporciona una única visión maestra del cliente?

Bancos de primera línea de otros países ya han comenzado a rediseñar sus redes. Los bancos mexicanos deberían comenzar a hacerlo de inmediato, antes de que perturbadores externos lo hagan. Si esperan para actuar hasta que ninguna transacción de rutina se realice en sucursales, será demasiado tarde.