Brief

Wie man in Chinas „Good Enough“-Markt Erfolg hat

Die Frage, vor der die meisten führenden Unternehmensleitungen stehen, lautet nicht, ob sie im Markt der Unternehmen, die „gut genug“ Produkte anbieten, mitspielen wollen. Sondern wo sie mitspielen und wie sie gewinnen können.

Von Raymond Tsang und Kevin Chong

First published on Februar 12, 2014
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Zwei Jahrzehnte nach Eröffnung der ersten Niederlassung in China hat das dänische Unternehmen Grundfos die Position zum weltweit größten Hersteller von Pumpen für Industrie- und Wohngebäude ausbauen können. Mit einem Umsatz von knapp 300 Millionen US-Dollar dominiert das Unternehmen die Spitze des Marktes mit einem Anteil von nahezu 50 Prozent. Und da es eine breit gestaffelte Produktpalette mit hoher Qualität und differenzierten Eigenschaften bietet, hat Grundfos trotz seiner Preise, die zuweilen doppelt so hoch sind wie die der lokalen Wettbewerber, sehr guten Erfolg. In den letzten Jahren hat sich der Markt für Grundfos jedoch drastisch verändert, und zwar auf eine Weise, die jedem, der heutzutage in China Geschäfte macht, bekannt sein dürfte. Obwohl Grundfos weiterhin an der Spitze floriert, ist ein zunehmender Druck aus unteren Marktsegmenten zu spüren, da die lokalen Hersteller dazu lernen und Qualitätslücken schnell schließen. Und zwar mit durchdacht konstruierten und kostengünstigereren Produkten, die „gut genug“ sind, um einer wachsenden Kundenzahl im aufkeimenden mittleren Markt in China gerecht zu werden. Als sie nun auch das Premiumsegment zu erobern begannen, stand Grundfos vor einer kritischen Entscheidung: Was ist der beste Weg, um seine etablierte Position im oberen Marktsegment zu verteidigen? Sollte man sich kopfüber in den lokalen Wettbewerb stürzen und strategische Investitionen tätigen, um ein eigenes Geschäft mit "gut genug" Produkten aufzubauen? Für Grundfos, wie für so viele andere multinationale Konzerne, die in China vor dem Problem stehen, „gut genug“ sein zu müssen, könnte die Lösung in einer Kombination aus beidem liegen. Die Unternehmen, die auf lokalen Wettbewerb stoßen, müssen nicht nur ihre mühsam erreichten Positionen im oberen Marktsegment sichern, sondern sie riskieren auch, von einem der sich weltweit am dynamischsten entwickelnden Märkte ausgeschlossen zu werden, wenn es ihnen nicht gelingt, im mittleren Segment Fuß zu fassen. Obwohl es eine schwierige Aufgabe ist, einen großen, eher qualitäts- denn kostenoptimierten Betrieb in einer unbekannten, oft feindlichen Umgebung dramatisch umzugestalten, hat eine steigende Anzahl von Unternehmen kaum eine andere Wahl. Die Frage, vor der die meisten führenden Unternehmensleitungen stehen, lautet nicht, ob sie im Markt der Unternehmen, die „gut genug“ Produkte anbieten, mitspielen wollen. Sondern wo sie mitspielen und wie sie gewinnen können.

Zwei Jahrzehnte nach Eröffnung der ersten Niederlassung in China hat das dänische Unternehmen Grundfos die Position zum weltweit größten Hersteller von Pumpen für Industrie- und Wohngebäude ausbauen können. Mit einem Umsatz von knapp 300 Millionen US-Dollar dominiert das Unternehmen die Spitze des Marktes mit einem Anteil von nahezu 50 Prozent. Und da es eine breit gestaffelte Produktpalette mit hoher Qualität und differenzierten Eigenschaften bietet, hat Grundfos trotz seiner Preise, die zuweilen doppelt so hoch sind wie die der lokalen Wettbewerber, sehr guten Erfolg.

In den letzten Jahren hat sich der Markt für Grundfos jedoch drastisch verändert, und zwar auf eine Weise, die jedem, der heutzutage in China Geschäfte macht, bekannt sein dürfte. Obwohl Grundfos weiterhin an der Spitze floriert, ist ein zunehmender Druck aus unteren Marktsegmenten zu spüren, da die lokalen Hersteller dazu lernen und Qualitätslücken schnell schließen. Und zwar mit durchdacht konstruierten und kostengünstigereren Produkten, die „gut genug“ sind, um einer wachsenden Kundenzahl im aufkeimenden mittleren Markt in China gerecht zu werden. Als sie nun auch das Premiumsegment zu erobern begannen, stand Grundfos vor einer kritischen Entscheidung: Was ist der beste Weg, um seine etablierte Position im oberen Marktsegment zu verteidigen? Sollte man sich kopfüber in den lokalen Wettbewerb stürzen und strategische Investitionen tätigen, um ein eigenes Geschäft mit "gut genug" Produkten aufzubauen?

Für Grundfos, wie für so viele andere multinationale Konzerne, die in China vor dem Problem stehen, „gut genug“ sein zu müssen, könnte die Lösung in einer Kombination aus beidem liegen. Die Unternehmen, die auf lokalen Wettbewerb stoßen, müssen nicht nur ihre mühsam erreichten Positionen im oberen Marktsegment sichern, sondern sie riskieren auch, von einem der sich weltweit am dynamischsten entwickelnden Märkte ausgeschlossen zu werden, wenn es ihnen nicht gelingt, im mittleren Segment Fuß zu fassen. Obwohl es eine schwierige Aufgabe ist, einen großen, eher qualitäts- denn kostenoptimierten Betrieb in einer unbekannten, oft feindlichen Umgebung dramatisch umzugestalten, hat eine steigende Anzahl von Unternehmen kaum eine andere Wahl. Die Frage, vor der die meisten führenden Unternehmensleitungen stehen, lautet nicht, ob sie im Markt der Unternehmen, die „gut genug“ Produkte anbieten, mitspielen wollen. Sondern wo sie mitspielen und wie sie gewinnen können.