Brief

Lieferketten als strategisches Asset verstehen

Von Raymond Tsang, Pierre-Henri Boutot, Peter Guarraia and Miltiadis Athanassiou

First published on April 08, 2015
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Diese Studie ist nur auf Englisch verfügbar. Die bestehenden Lieferketten im asiatisch-pazifischen Raum sind angesichts eines stark veränderten Kostenumfelds nicht mehr geeignet, Unternehmen zu weiterem weltweitem Wachstum zu verhelfen. Unabhängig davon, ob sie Teil einer globalen oder regionalen Organisation sind: Viele Lieferketten wurden im Rahmen eines Low-Cost-Modells konzipiert, das längt überholt ist. So wurden früher weniger Produkte in größeren Zeitabständen am Markt eingeführt. Zudem standen weniger leistungsstarke Technologien zur Prognoseerstellung und Nachfrageplanung zur Verfügung. Das bedeutet, dass die Supply-Chain-Prozesse viele Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum heute dabei behindern, ihre Geschäftsstrategie umzusetzen. Vor dem Hintergrund der einschneidenden wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen in den letzten zehn Jahren sowie der Auswirkungen des Wachstumsschubs in der Region hat Bain Manager aus Ländern im asiatisch-pazifischen Raum zu Supply-Chain-Kapazitäten befragt. Im Mittelpunkt der Befragung stand, wo sie Verbesserungsbedarf sehen und welche Hindernisse sich ihnen in den Weg stellen. Damit ermöglicht die Studie einen umfassenden Einblick in die Leistung der Lieferketten von Unternehmen sowohl im internationalen Umfeld als auch in deren Heimatmarkt. Das Ergebnis: Den Verantwortlichen ist bewusst, dass die Anforderungen an die Lieferketten gestiegen sind. Sie wissen, in welchen Bereichen sie schlecht abschneiden und wo sie bei Verbesserungen Prioritäten setzen müssen. Für viele besteht die Herausforderung jedoch darin, festzulegen, wo sie zuerst ansetzen sollen. Einigen Unternehmen gelingt es selbst in diesem schwierigen Umfeld, ihre Lieferketten neu zu definieren und als strategisches Asset zu begreifen, durch das ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Diese Unternehmen brechen ihre Wachstumsstrategie in einem ersten Schritt auf spezifische Ziele herunter, die sie mit ihrer Lieferkette verfolgen. Dazu gehören beispielsweise eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit bei den Kosten, eine optimierte Kapitaleffizienz, ein effektiveres Komplexitätsmanagement, ein besserer Umgang mit Nachfrageschwankungen und kürzere Markteinführungszeiten für neue Produkte. Trotz der tief greifenden Veränderungen, denen die Region ausgesetzt ist, entwickeln sie damit neue und erfolgreiche Supply-Chain-Modelle. Indem die Unternehmen so ihre Margen verbessern und ihre Kapitaleffizienz zu erhöhen, steigern sie langfristig ihre Erträge. Download PDF

Diese Studie ist nur auf Englisch verfügbar.

Die bestehenden Lieferketten im asiatisch-pazifischen Raum sind angesichts eines stark veränderten Kostenumfelds nicht mehr geeignet, Unternehmen zu weiterem weltweitem Wachstum zu verhelfen. Unabhängig davon, ob sie Teil einer globalen oder regionalen Organisation sind: Viele Lieferketten wurden im Rahmen eines Low-Cost-Modells konzipiert, das längt überholt ist. So wurden früher weniger Produkte in größeren Zeitabständen am Markt eingeführt. Zudem standen weniger leistungsstarke Technologien zur Prognoseerstellung und Nachfrageplanung zur Verfügung. Das bedeutet, dass die Supply-Chain-Prozesse viele Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum heute dabei behindern, ihre Geschäftsstrategie umzusetzen.

Vor dem Hintergrund der einschneidenden wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen in den letzten zehn Jahren sowie der Auswirkungen des Wachstumsschubs in der Region hat Bain Manager aus Ländern im asiatisch-pazifischen Raum zu Supply-Chain-Kapazitäten befragt. Im Mittelpunkt der Befragung stand, wo sie Verbesserungsbedarf sehen und welche Hindernisse sich ihnen in den Weg stellen. Damit ermöglicht die Studie einen umfassenden Einblick in die Leistung der Lieferketten von Unternehmen sowohl im internationalen Umfeld als auch in deren Heimatmarkt. Das Ergebnis: Den Verantwortlichen ist bewusst, dass die Anforderungen an die Lieferketten gestiegen sind. Sie wissen, in welchen Bereichen sie schlecht abschneiden und wo sie bei Verbesserungen Prioritäten setzen müssen. Für viele besteht die Herausforderung jedoch darin, festzulegen, wo sie zuerst ansetzen sollen.

Einigen Unternehmen gelingt es selbst in diesem schwierigen Umfeld, ihre Lieferketten neu zu definieren und als strategisches Asset zu begreifen, durch das ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Diese Unternehmen brechen ihre Wachstumsstrategie in einem ersten Schritt auf spezifische Ziele herunter, die sie mit ihrer Lieferkette verfolgen. Dazu gehören beispielsweise eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit bei den Kosten, eine optimierte Kapitaleffizienz, ein effektiveres Komplexitätsmanagement, ein besserer Umgang mit Nachfrageschwankungen und kürzere Markteinführungszeiten für neue Produkte. Trotz der tief greifenden Veränderungen, denen die Region ausgesetzt ist, entwickeln sie damit neue und erfolgreiche Supply-Chain-Modelle. Indem die Unternehmen so ihre Margen verbessern und ihre Kapitaleffizienz zu erhöhen, steigern sie langfristig ihre Erträge.