Im Zeitalter von Digitalisierung und Omnikanal gewinnen die von vielen Banken lange vernachlässigten Callcenter eine neue strategische Bedeutung. In Form von Kontaktcentern werden sie neben Online- und Mobile-Banking zu einem wesentlichen Baustein des Geschäftsmodells der Retail-Bank der Zukunft. Dabei spielen sie eine zentrale Rolle bei der Vernetzung und Orchestrierung des Kundenerlebnisses. Der anhaltende Kostendruck wird zu einer deutlichen Reduktion der Filialdichte führen. Infolgedessen müssen Kundenbetreuung und Serviceerbringung neu gedacht und zugleich den Kunden Alternativen aufgezeigt werden. Kontaktcenter können in effizienterer Form Teile des Filialangebots übernehmen und den Vertrieb stärken.

Darüber hinaus sind die neuen Kontaktcenter aus zwei weiteren Gründen von hoher strategischer und ökonomischer Relevanz. Zum einen lassen sich Ertragspotenziale heben, indem die Kontaktcenter in den Vertrieb eingebunden und neue Technologien verwendet werden, die „virtuelle Nähe“ schaffen und eine qualitativ hochwertige Kundenberatung und -betreuung sicherstellen. Zum anderen ergeben sich aus einer laufenden Optimierung und Effizienzsteigerung erhebliche Kostenpotenziale, ohne dass das Kundenerlebnis leidet.

Umfassender Transformationsprozess erforderlich

Sollen diese Potenziale genutzt werden, müssen Banken radikal umdenken. Denn mit dem Ausbau der Callcenter ist in der Regel eine Erweiterung der Wertschöpfung verbunden. Über Informationen und einfache Transaktionen hinaus können die Kontaktcenter Beratungs- und Vertriebsfunktionen übernehmen und sich zu einem vollwertigen Vertriebskanal entwickeln. Allerdings klafft bei den meisten Banken zwischen dieser Zielvorstellung und dem Ist-Zustand noch eine große Lücke. Im Rahmen einer weltweiten Bain-Befragung von rund 115.000 privaten Bankkunden hat kein Kanal so schlecht abgeschnitten wie Callcenter.

Nötig ist daher ein umfassender Transformationsprozess, der sowohl eine strategische Neuausrichtung als auch eine operative Optimierung umfasst. Dessen Komplexität lässt sich bewältigen, indem sich Banken auf acht klar definierte und praxiserprobte Bausteine fokussieren. Dazu zählen die Auswahl des richtigen Sourcing-Modells ebenso wie das passende Produkt- und Leistungsangebot sowie die Forcierung des aktiven Anruf- und Volumenmanagements. Zuallererst aber müssen sich die Banken mit der Frage auseinandersetzen, welche Rolle Kontaktcenter künftig beim strategischen Marktangang spielen sollen. Unabhängig von der gewählten Lösung gilt es die Mitarbeiter durch ein umfassendes Change Management zu mobilisieren.

Praxisbeispiele machen deutlich, welche Chancen sich aus einer Transformation ergeben. Bei einzelnen Banken ist es gelungen, die Zahl der Fallabschlüsse um 10 bis 15 Prozent zu erhöhen, die Kosten um 30 Prozent zu senken und zugleich den Servicelevel zu steigern. Wichtiger noch: Die Kunden honorierten die Anstrengungen und bewerteten die Kontaktcenter nach Interaktionen erheblich positiver als zuvor. Die Weiterentwicklung ihrer Callcenter ist für Retail-Banken künftig ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg.