Viele Entscheider tun sich schwer, die richtigen Assets im Unternehmen zu identifizieren und sie optimal zu nutzen. Untersuchungen von Bain zeigen, dass sich von elf Unternehmen nur eins über einen Zeitraum von zehn Jahren besser entwickelt als der Markt. Den meisten gelingt es lediglich, Schritt zu halten. Manche verlieren den Anschluss ganz (Abb. 1).

Figure 1

Surprisingly few companies manage to sustain growth over time

Bain hat sieben Fallen identifiziert, in die Entscheider bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie häufig laufen. Im Einzelnen sind dies:

1. Die Entscheider konzentrieren sich zu stark auf bereits vorhandene Assets. Führungskräfte halten tendenziell zu lange an bestehenden Geschäftsfeldern fest. Sie sollten regelmäßig hinterfragen, ob diese noch der Strategie und den Kompetenzen des Unternehmens entsprechen („Best Owner“-Prinzip).
2. Sie vertrauen auf Managementroutinen. Viele Manager setzen auf etablierte Strukturen und Vorgehensweisen. Dies nimmt ihnen häufig den Blick dafür, wo die Grenzen einzelner Geschäftsbereiche sind und wo sie sich überschneiden. Entscheider sollten unternehmensweit ermitteln, welche Geschäftsbereiche Kunden, Kosten und Kapazitäten teilen.
3. Sie denken zu sehr „today forward“ und zu wenig „future back“. Zahlreiche Führungskräfte vertrauen auf Strategien aus der Vergangenheit. Mutigere Entscheider nutzen die „Future Back“-Perspektive, um neue Branchenszenarien zu entwickeln. In Zeiten des digitalen Umbruchs müssen Unternehmen potenzielle Verschiebungen in ihren Ökosystemen frühzeitig erkennen und verstehen, wie diese ihre Marktposition beeinflussen könnten und welche Auswirkungen das auf ihre Strategie hat.
4. Sie allokieren Kapital demokratisch. Mangelt es an Übersichtlichkeit, was Investitions- und Renditemöglichkeiten angeht, verteilen Entscheider das verfügbare Kapital gleichmäßig im gesamten Unternehmen, und das zumeist auf Basis der letztjährigen Performance. Es gilt, klare Prioritäten auf die Bereiche mit dem größten Zukunftspotenzial zu setzen und Zielkonflikte im Portfolio zu lösen. Darüber hinaus sollten Führungskräfte Chancen identifizieren und nutzen, statt sich darauf zu konzentrieren, Verlustszenarien abzusichern.
5. Sie ignorieren die Aspekte der Wertschöpfung. Entscheider haben allzu oft ausschließlich die Gewinn- und Verlustrechnung im Blick – und damit vor allem Umsatzwachstum und Margenverbesserung. Doch die Aktienrendite hängt von weitaus mehr Faktoren ab. Sie gründet sich auf externe Bewertungen, Cashflow-Entscheidungen und die Kapitalstruktur. Im Rahmen der Unternehmensstrategie müssen all diese Aspekte berücksichtigt werden. Zudem ist von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskräfte die Equity Story verstehen und vermitteln können.
6. Sie betrachten M&A als Ziel, nicht als Mittel. Über die reinen Synergien hinaus unterstützen die richtigen Akquisitionen weitreichendere Veränderungen. Dieser M&A-Aspekt wird in der Praxis oft vernachlässigt. Festgelegt werden muss eine klare Transaktions-Roadmap, die auf der strategischen Vision des Unternehmens basiert. In der Folge gilt es, diese Roadmap konsequent umzusetzen.
7. Sie kalkulieren Unwägbarkeiten nicht ein. Entwicklungen wie die Digitalisierung verschieben die Grenzen von Geschäftsaktivitäten immer schneller. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern sich, geplante M&A-Transaktionen kommen nicht zustande. Diese Unwägbarkeiten sind in der Unternehmensstrategie einzukalkulieren. Entsprechend ist eine schlagkräftige Strategie ein Set aus Optionen einerseits und Absicherungen andererseits, die dann zum Tragen kommen, wenn auf dem Weg hin zum angestrebten Ziel auf einmal andere Bedingungen herrschen.
   
   

Erfolgreiche Strategieumsetzung in fünf Schritten

Exzellente Unternehmensstrategien schaffen Wachstum und Rentabilität. Voraussetzung ist, dass die knappen Ressourcen Kapital, Zeit, Talente und Energie nachhaltig genutzt werden. Die folgenden fünf Schritte helfen Unternehmen bei der Umsetzung:

• Definieren Sie ambitionierte Ziele in Bezug auf die Wertschöpfung, formulieren Sie Ihr Zielportfolio und stimmen Sie alle Führungskräfte auf diese mehrjährige Reise ein.
• Verschaffen Sie sich einen detaillierten Überblick über die Entwicklung sämtlicher Assets in Ihrem Portfolio. Das beinhaltet auch, Aufschluss darüber zu bekommen, welches Potenzial jedes einzelne Asset hat und wie sich Branchenveränderungen darauf auswirken können.
• Identifizieren Sie, warum Ihr Unternehmen für Ihr Portfolio der bestmögliche „Owner“ ist. Legen Sie Entscheidungen und Maßnahmen fest, mit denen Sie das volle Potenzial Ihres Portfolios ausschöpfen können.
• Stecken Sie den Finanzrahmen ab, um tragfähige Kompromisse zwischen Reinvestitionen im Unternehmen und Kapitalausschüttungen an die Aktionäre finden zu können.
• Entwickeln Sie einen Transformationsplan, der Ihr Unternehmen in Richtung Zielbild voranbringt. Dieser besteht aus No-Regret-Maßnahmen einerseits und Was-wäre-wenn-Optionen andererseits.

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Founder's Mentality

Fast-growing companies can become global leaders without losing the values that helped them succeed. Bain’s research explores how large incumbents can also reignite their growth by recapturing their Founder’s Mentality®.