Laut der gemeinsamen Studie von Bain & Company und Spencer Stuart wird in vielen Unternehmen in wirtschaftlich turbulenten Zeiten der Wechsel in Führungspositionen auf Eis gelegt. Im Zuge der letzten drei globalen Rezessionen sank die Anzahl neu berufener CEOs in den USA sowie in Europa und Asien gegenüber dem Vorkrisenniveau um bis zu 32 Prozent. Im Falle eines Wechsels aufgrund schlechter Geschäftsergebnisse oder Skandalen wurden beispielsweise während der Finanzkrise 2008/2009 sogar bis zu 64 Prozent weniger Firmenchefs entlassen. Auf dem vorläufigen Höhepunkt der Corona-Pandemie, im April und Mai 2020, wurden in Europa rund ein Drittel weniger neue CEOs ernannt als im Vorjahr. Die geringste Anzahl an Führungswechseln wird jedoch erst im Jahr nach dem Tiefpunkt der Rezession erzielt.

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CEO transitions in the US fell by up to 32% during recent crises

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CEO successions in Europe declined during the dotcom and global financial crises

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CEO turnover in Asia-Pacific dropped 17% during the global financial crisis

Die Zurückhaltung, mitten in einer Krise einen Führungswechsel vorzunehmen, ist nicht nur auf die Unentschlossenheit der Aufsichtsgremien zurückzuführen, sondern auch auf die Beharrlichkeit der CEOs. So wollen sie oft das Unternehmen, das sie mit aufgebaut haben, durch die Krise führen. Die Kontrollgremien hingegen sind sich laut Studie oft uneins über die künftige Unternehmensstrategie, die Anforderungen, die Vorstandsvorsitzende erfüllen müssen, oder mögliche Nachfolgeregelungen. Erst nach abnehmender Unsicherheit, in der Regel zwei Jahre nach dem Tiefpunkt der jeweiligen Wirtschaftsflaute, steigt die Anzahl der Führungswechsel wieder auf das Vorkrisenniveau an.

Kontrollgremien: Nachfolgeregelung ganz oben auf der Tagesordnung

Die Zurückhaltung bei Führungswechseln in Krisenzeiten bringt auch Risiken mit sich. So kann sie eine überfällige Kursänderung verzögern oder Wachstumschancen behindern. Vorausschauende Kontrollgremien sollten daher trotz Krise ein schlüssiges Konzept für eine langfristige Nachfolgeregelung erarbeiten und sich dabei auf drei Faktoren konzentrieren:

1. Notfallplan. Der Aufsichtsrat erarbeitet – für den Fall eines plötzlichen Ausscheidens etwa durch Krankheit – Kriterien, denen künftige CEOs, neue Vorstände sowie Aufsichtsratsmitglieder gerecht werden müssen, und verfasst eine Liste mit potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern.
2. Krisenleistung. Der Aufsichtsrat analysiert die Krisenperformance von CEOs und überprüft, ob deren Handeln mit der Firmenstrategie noch übereinstimmt. Spricht sich das Kontrollgremium für eine Veränderung in der Chefetage aus, hängt die Wahl der Nachfolgerin oder des Nachfolgers davon ab, ob diese das Unternehmen nur durch die Krise steuern oder es auch langfristig führen sollen.
3. Zukunftskriterien. Der Aufsichtsrat passt die Nachfolgeplanung rechtzeitig an. In der Regel dauert es bis zu einem Jahr, bis ein CEO-Anforderungsprofil steht. Erwartet werden insbesondere Führungseigenschaften, die dem Unternehmen helfen, sich sowohl in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld als auch in Phasen der Unsicherheit zu behaupten.

CEOs: Möglichkeiten aufdecken

CEOs, die ein Unternehmen durch die Krise führen, müssen einen kurz- und langfristigen Kurs für das Unternehmen festlegen und dabei eng mit dem Aufsichtsrat zusammenarbeiten. Top-CEOs passen lineare Planungsprozesse und Langzeitstrategie an die sich schnell verändernden Gegebenheiten an. Sie setzen sich für einen sich ständig weiterentwickelnden, dynamischen Strategieansatz ein und gewährleisten eine schnelle Umsetzung. Auch bedarf es einer konkreten Führungskräfteplanung. Vorausschauende Unternehmenslenker fördern Managementtalente, indem sie diese in herausfordernden, neuen Aufgabenbereichen einsetzen. Dabei kooperieren sie eng mit Personalverantwortlichen und Aufsichtsratsmitgliedern. Erfolgreiche CEOs stellen ein hohes Maß an Engagement innerhalb des Führungsteams sowie zwischen dem Vorstand und dem Führungsteam sicher. Zugleich greifen sie konsequent auf die Erfahrung der Aufsichtsratsmitglieder zurück. Und schließlich ist eine ehrliche Selbsteinschätzung wichtig. Starke CEOs erkennen, wann sie sich auf unbekanntem Terrain bewegen, fordern Feedback ein, bewerten ihre Krisenperformance realistisch und überdenken die eigene Karriereplanung.