Bain verwendet Cookies, um die Funktionalität und Leistung dieser Website zu verbessern. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzerklärung. Mit Nutzung dieser Website erklären Sie sich mit der Verwendung von Cookies einverstanden.

Brief

CEO-Nachfolge muss auch in Krisen geregelt werden
de
Auf einen Blick
  • Die Zahl der neu ernannten CEOs sank in den letzten globalen Rezessionen um bis zu 32 Prozent
  • Die geringste Anzahl von Führungswechseln wird gewöhnlich im Folgejahr, nachdem die Rezession ihren Tiefpunkt erreicht hat, verzeichnet
  • Im Frühjahr 2020 beriefen Aufsichtsgremien in Europa und Asien rund ein Drittel weniger neue Firmenchefs als im Vorjahr

Laut der gemeinsamen Studie von Bain & Company und Spencer Stuart wird in vielen Unternehmen in wirtschaftlich turbulenten Zeiten der Wechsel in Führungspositionen auf Eis gelegt. Im Zuge der letzten drei globalen Rezessionen sank die Anzahl neu berufener CEOs in den USA sowie in Europa und Asien gegenüber dem Vorkrisenniveau um bis zu 32 Prozent. Im Falle eines Wechsels aufgrund schlechter Geschäftsergebnisse oder Skandalen wurden beispielsweise während der Finanzkrise 2008/2009 sogar bis zu 64 Prozent weniger Firmenchefs entlassen. Auf dem vorläufigen Höhepunkt der Corona-Pandemie, im April und Mai 2020, wurden in Europa rund ein Drittel weniger neue CEOs ernannt als im Vorjahr. Die geringste Anzahl an Führungswechseln wird jedoch erst im Jahr nach dem Tiefpunkt der Rezession erzielt.

Die Zurückhaltung, mitten in einer Krise einen Führungswechsel vorzunehmen, ist nicht nur auf die Unentschlossenheit der Aufsichtsgremien zurückzuführen, sondern auch auf die Beharrlichkeit der CEOs. So wollen sie oft das Unternehmen, das sie mit aufgebaut haben, durch die Krise führen. Die Kontrollgremien hingegen sind sich laut Studie oft uneins über die künftige Unternehmensstrategie, die Anforderungen, die Vorstandsvorsitzende erfüllen müssen, oder mögliche Nachfolgeregelungen. Erst nach abnehmender Unsicherheit, in der Regel zwei Jahre nach dem Tiefpunkt der jeweiligen Wirtschaftsflaute, steigt die Anzahl der Führungswechsel wieder auf das Vorkrisenniveau an.

Kontrollgremien: Nachfolgeregelung ganz oben auf der Tagesordnung

Die Zurückhaltung bei Führungswechseln in Krisenzeiten bringt auch Risiken mit sich. So kann sie eine überfällige Kursänderung verzögern oder Wachstumschancen behindern. Vorausschauende Kontrollgremien sollten daher trotz Krise ein schlüssiges Konzept für eine langfristige Nachfolgeregelung erarbeiten und sich dabei auf drei Faktoren konzentrieren:

  1. Notfallplan. Der Aufsichtsrat erarbeitet – für den Fall eines plötzlichen Ausscheidens etwa durch Krankheit – Kriterien, denen künftige CEOs, neue Vorstände sowie Aufsichtsratsmitglieder gerecht werden müssen, und verfasst eine Liste mit potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern.
  2. Krisenleistung. Der Aufsichtsrat analysiert die Krisenperformance von CEOs und überprüft, ob deren Handeln mit der Firmenstrategie noch übereinstimmt. Spricht sich das Kontrollgremium für eine Veränderung in der Chefetage aus, hängt die Wahl der Nachfolgerin oder des Nachfolgers davon ab, ob diese das Unternehmen nur durch die Krise steuern oder es auch langfristig führen sollen.
  3. Zukunftskriterien. Der Aufsichtsrat passt die Nachfolgeplanung rechtzeitig an. In der Regel dauert es bis zu einem Jahr, bis ein CEO-Anforderungsprofil steht. Erwartet werden insbesondere Führungseigenschaften, die dem Unternehmen helfen, sich sowohl in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld als auch in Phasen der Unsicherheit zu behaupten.

CEOs: Möglichkeiten aufdecken

CEOs, die ein Unternehmen durch die Krise führen, müssen einen kurz- und langfristigen Kurs für das Unternehmen festlegen und dabei eng mit dem Aufsichtsrat zusammenarbeiten. Top-CEOs passen lineare Planungsprozesse und Langzeitstrategie an die sich schnell verändernden Gegebenheiten an. Sie setzen sich für einen sich ständig weiterentwickelnden, dynamischen Strategieansatz ein und gewährleisten eine schnelle Umsetzung. Auch bedarf es einer konkreten Führungskräfteplanung. Vorausschauende Unternehmenslenker fördern Managementtalente, indem sie diese in herausfordernden, neuen Aufgabenbereichen einsetzen. Dabei kooperieren sie eng mit Personalverantwortlichen und Aufsichtsratsmitgliedern. Erfolgreiche CEOs stellen ein hohes Maß an Engagement innerhalb des Führungsteams sowie zwischen dem Vorstand und dem Führungsteam sicher. Zugleich greifen sie konsequent auf die Erfahrung der Aufsichtsratsmitglieder zurück. Und schließlich ist eine ehrliche Selbsteinschätzung wichtig. Starke CEOs erkennen, wann sie sich auf unbekanntem Terrain bewegen, fordern Feedback ein, bewerten ihre Krisenperformance realistisch und überdenken die eigene Karriereplanung.

Written in collaboration with

Written in collaboration with

spencerstuart-logo.jpg


Spencer Stuart is a leading executive search and leadership advisory firm. Through its executive search, board and leadership advisory services, Spencer Stuart helps build and enhance high-performing teams for select clients ranging from major multinationals to emerging companies to nonprofit institutions.
Markierungen

Möchten Sie mit uns in Kontakt bleiben?

Wir unterstützen Führungskräfte weltweit, die kritischen Themen in ihrem Unternehmen zu adressieren. Gemeinsam schaffen wir nachhaltige Veränderungen und Ergebnisse.