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Turnaround: Innovative Managementansätze und strukturelle Neuausrichtung weisen den Weg aus der Krise
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Auf einen Blick
  • In dieser Interviewserie geben Bain-Experten Einblick, wie der Turnaround in verschiedenen Branchen gelingen kann.
  • Was hat der jeweilige Sektor aus dem ersten Jahr der Pandemie gelernt?
  • Welche Veränderungen stehen bevor?
  • Wie sehen die Aufgaben der Gegenwart aus? 
  • Weitere Experteninterviews lesen Sie hier

Was haben die Unternehmen im vergangenen Jahr gelernt?

Grundsätzlich haben die meisten Unternehmen 2020 schnell auf die Herausforderungen der Pandemie reagiert. Sie haben vielfältige Turnaround-Maßnahmen ergriffen, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihren Unternehmenskern zu schützen. Dazu gehörten verschiedene Programme zur Kostensenkung, aber auch ein umfangreiches Cash Management und das flexible Arbeiten von zu Hause aus.  

Die staatlichen Unterstützungsmaßnahmen wie Kurzarbeit, KfW-Kredite und Eigenkapitalbeteiligungen waren beim Change Management sehr hilfreich. Allerdings hat sich auch gezeigt, dass viele Unternehmen nicht ausreichend auf die Megatrends vorbereitet waren, die durch die Krise vorangetrieben wurden. Digitalisierung, ortsunabhängiges Arbeiten und Onlinehandel wurden durch die Pandemie immens beschleunigt.

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Welche Veränderungen stehen den Unternehmen in Zukunft bevor?

Im Zuge den steigenden Impfzahlen und der aktuell sinkenden Inzidenzwerte wurden etliche der staatlichen Unterstützungsprogramme zurückgefahren beziehungsweise kurzfristig gestoppt. So wurde die Bezugsdauer des Kurzarbeitergelds zwar auf 24 Monate erhöht, doch gelten diese aktuellen Regelungen nur bis Ende 2021. Die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht lief Ende April 2021 aus. Zum 30. Juni 2021 endete der Schutzschirm für Warenkreditversicherungen, sodass bei diesen nun wieder normale Marktbedingungen herrschen.

Während der Pandemie haben sich außerdem die Eigenkapitalquoten verschlechtert. Hinzu kommt, dass in Zukunft zusätzliche Kredite und Stundungen zurückgezahlt werden müssen. Die Folgen sind mitunter drastisch und erschweren das Change Management ungemein. In zahlreichen Branchen wird das Vorkrisenniveau auf Jahre nicht zu erreichen sein. So dürfte sich etwa die Zahl der Flüge insgesamt erst im Jahr 2025 wieder auf dem Level von vor der Pandemie einpendeln.

Gerade die Reiseindustrie ist ein gutes Beispiel für die strukturellen Verschiebungen, die sich ergeben. Während sich die Zahl der Geschäftsreisen weiter auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau bewegen wird, werden wieder zunehmend Freizeitreisen unternommen werden. Im Handel wiederum gehen wir davon aus, dass Warenkäufe auch in Zukunft vermehrt online getätigt werden. Somit wird der Onlinehandel weiter wachsen – zum Leidwesen der stationären Geschäfte.

Außerdem rechnen wir damit, dass das Personal in vielen Unternehmen auch langfristig mehrere Tage pro Woche von zu Hause aus arbeiten wird. Die Rückkehr zu einer vollständigen Präsenz im Büro erwarten wir somit nicht.

 

Wie sehen die Aufgaben der Gegenwart aus?

Wollen Unternehmen den Turnaround meistern, müssen sie sich proaktiv und holistisch den neuen Herausforderungen stellen. Es gilt, innovative Denkweisen wie den Future-Back-Ansatz einzuführen. Dieses Managementkonzept visiert nach vorne gerichtet ein großes Ziel an und stellt rückwärts gerichtet die Frage, was dafür zu tun ist. Führungskräfte sollten diese Zeit außerdem nutzen, um das eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen und bewusst disruptive Potenziale aufzudecken. So können sie nicht nur auf die Megatrends Digitalisierung, ortsunabhängiges Arbeiten und Automatisierung reagieren, sondern diese auch aktiv mitgestalten und in ihre Change-Management-Prozesse einarbeiten.

Des Weiteren müssen Kostensenkungen, die zu Beginn der Pandemie hauptsächlich punktuell erfolgten, nun strukturell umgesetzt werden. Die verschiedenen Unternehmenskapazitäten sind an das neue Umsatzniveau anzupassen und bestehende Lieferketten neu auszurichten. Da sich Wachstumsregionen verschieben, lohnt es sich, vermehrt auf lokale Lieferketten zu setzen. Und schließlich muss mit Banken, Warenkreditversicherungen und Shareholdern die Kapitaldienstfähigkeit sichergestellt werden.

Besonders wichtig ist es, dass alle Beteiligten eingebunden werden – von Kundinnen und Kunden über Lieferanten bis hin zu Sozialpartnerschaften. Nur so ist es möglich, die beschlossenen Maßnahmen erfolgreich umzusetzen und den Turnaround zu schaffen. Unternehmen, die diese Schritte gehen, legen ein starkes Fundament für ihre geschäftliche Resilienz.

Weitere Experteninterviews lesen Sie hier:

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