Brief

Change-Management bei der Merger-Integration

Nur wenige Unternehmen wissen, welche konkreten Techniken und Schritte dabei zu welchem Zeitpunkt angegangen werden müssen

Von Tobias Umbeck und Adrien Bron

First published on Juni 14, 2017
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Wenn zwei verschiedene Firmenkulturen und Mitarbeiterstrukturen unvorbereitet aufeinandertreffen, können sämtliche Synergien einer geplanten Übernahme vernichtet werden – und schlimmstenfalls das neue Unternehmen ins Chaos stürzen. Vielen Führungskräften ist diese Problematik bewusst. Change-Management während der Merger-Integration gehört deshalb für sie ganz oben auf die Agenda. Doch nur wenige Unternehmen wissen, welche konkreten Techniken und Schritte dabei zu welchem Zeitpunkt angegangen werden müssen. Nach einer großen Übernahme stand der CEO eines Industriegüterunternehmens vor genau solchen Fragestellungen: „Wie kann ich Tausende von Menschen weltweit auf unser Ziel ausrichten, gleichzeitig aber sicherstellen, dass unser Kundenfokus beibehalten wird und wir die Budgetvorgaben erfüllen?“ Ein systematischer Ansatz zur Steuerung des Wandels, den Bain bereits gemeinsam mit Hunderten von Kunden branchenübergreifend angewendet hat, schafft Abhilfe. Nach unseren Erfahrungen sind insbesondere drei Grundsätze erfolgskritisch: Change-Management als Teil der Integration verstehen. Change-Management darf nicht als separater Workstream betrachtet werden, sondern muss ein zentraler Teil der Merger-Integration sein. Die Umsetzung sollte früh erfolgen. Nach unseren Beobachtungen ermitteln die besten Unternehmen bereits in der Due-Diligence-Phase die wesentlichen Risiken des Wandels, indem sie mit dem Team des Übernahmeziels kooperieren. Change-Management zur Chefsache machen. Change-Management beginnt stets auf der obersten Unternehmensebene. Sowohl die Führungskräfte des Käufers als auch des Übernahmeobjekts sollten persönlich die maßgeblichen Aspekte des neu zu schaffenden Unternehmens mitgestalten. Den Wandel in der gesamten Organisation verankern. Es ist entscheidend, die Dynamik während des gesamten Prozesses beizubehalten und die Ergebnisse zu evaluieren. Die Besten ernennen einen Chief Integration Officer. Dieser leitet das Integration Management Office (IMO) – ein Team, das den Wandel in der gesamten Organisation herbeiführen und entsprechende Maßnahmen umsetzen, Ziele vorgeben und den Fortschritt des Gesamtprojekts unterstützen soll. Tobias Umbeck, a partner with Bain's Results Delivery practice, shares three ways that companies can manage change, deliver better results and build a better company.

Wenn zwei verschiedene Firmenkulturen und Mitarbeiterstrukturen unvorbereitet aufeinandertreffen, können sämtliche Synergien einer geplanten Übernahme vernichtet werden – und schlimmstenfalls das neue Unternehmen ins Chaos stürzen. Vielen Führungskräften ist diese Problematik bewusst. Change-Management während der Merger-Integration gehört deshalb für sie ganz oben auf die Agenda.

Doch nur wenige Unternehmen wissen, welche konkreten Techniken und Schritte dabei zu welchem Zeitpunkt angegangen werden müssen. Nach einer großen Übernahme stand der CEO eines Industriegüterunternehmens vor genau solchen Fragestellungen: „Wie kann ich Tausende von Menschen weltweit auf unser Ziel ausrichten, gleichzeitig aber sicherstellen, dass unser Kundenfokus beibehalten wird und wir die Budgetvorgaben erfüllen?“

Ein systematischer Ansatz zur Steuerung des Wandels, den Bain bereits gemeinsam mit Hunderten von Kunden branchenübergreifend angewendet hat, schafft Abhilfe. Nach unseren Erfahrungen sind insbesondere drei Grundsätze erfolgskritisch:

Change-Management als Teil der Integration verstehen. Change-Management darf nicht als separater Workstream betrachtet werden, sondern muss ein zentraler Teil der Merger-Integration sein. Die Umsetzung sollte früh erfolgen. Nach unseren Beobachtungen ermitteln die besten Unternehmen bereits in der Due-Diligence-Phase die wesentlichen Risiken des Wandels, indem sie mit dem Team des Übernahmeziels kooperieren.
Change-Management zur Chefsache machen. Change-Management beginnt stets auf der obersten Unternehmensebene. Sowohl die Führungskräfte des Käufers als auch des Übernahmeobjekts sollten persönlich die maßgeblichen Aspekte des neu zu schaffenden Unternehmens mitgestalten.
Den Wandel in der gesamten Organisation verankern. Es ist entscheidend, die Dynamik während des gesamten Prozesses beizubehalten und die Ergebnisse zu evaluieren. Die Besten ernennen einen Chief Integration Officer. Dieser leitet das Integration Management Office (IMO) – ein Team, das den Wandel in der gesamten Organisation herbeiführen und entsprechende Maßnahmen umsetzen, Ziele vorgeben und den Fortschritt des Gesamtprojekts unterstützen soll.

Tobias Umbeck, a partner with Bain's Results Delivery practice, shares three ways that companies can manage change, deliver better results and build a better company.