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ケーススタディ

トランスフォーメーション:大手金融サービス業の事業再生

かつて定評を得ていた金融サービス業A社は、高コスト体質に陥り、ビジネスモデルを拡大し過ぎたため、市場競争が激化する中で顧客ロイヤルティの低下に直面していました。ベインは複数年にわたりA社の経営陣とともに、5億ドル超のコスト削減を伴う構造改革に取り組み、成長戦略の見直しを実施。また、主要顧客層の顧客ロイヤルティ獲得を支援しました。これにより、A社の株価は急騰し、金融業界における自社の地位も回復させることに成功しました。

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概要

  • 業務コスト5億ドル減
  • NPS® 50ポイント増
  • 収益成長率250%
  • 株価上昇率100%

全文

改善機会

A社*は新市場の開拓を推し進めるうちに、自社のビジネスモデルの強みを最も活かすことができる顧客セグメントへの注力が手薄になっていました。有力な顧客セグメントへ画期的な新製品やサービスを提供することを怠り、サービス面で勝る大手企業、または優れたテクノロジーを強みとする新規参入企業、あるいはその両者に後れを取っていました。その結果、景気後退期には時価総額が75%以上下落しました。

A社は堅調なブランドと強固な資本構造を有していたため、当初は業界内で比較的競争優位なポジションに立っていたものの、攻めの戦略で挑んでくる競合他社を鑑みると早急に行動を起こす必要がありました。経営陣は市場シェア奪還のために顧客へリーチする一方で、社内基盤の規模適正化を図るため様々な対策を講じました。

 

ベインのアプローチ

A社の経営陣はベインと協働し、オペレーションの変革に加え、1事業部門を売却し、残り2部門の進むべき方向性を刷新するといった、長期的戦略の転換を決断しました。

  • ステップ1: 業務コスト削減では、短期間で効果が得られる施策を策定し、キャッシュフロー内で投資余力の創出を図る
  • ステップ2: ネット・プロモーター・スコア® (NPS®)で顧客ロイヤルティを測定した上、顧客サービス改善施策を新たに展開し、ロイヤルティ向上を目指す
  • ステップ3: 上記の過程で新たな戦略を確立させた後、組織全体の構造再編を

 

ベインの提言

戦略の見直し:コア事業の見直しを行い、1事業部門の売却に向けた準備を進める。新CEO は、組織全体がコスト管理に注力できるよう体制を整え、取り組みを主導するCTO(Chief Transformation Officer)を任命し、変革を推進

コスト削減:初期費用の15%削減を可能とするIT業務のスリム化、および拠点規模の縮小を短期間で実現できる方法を特定し、広告費も大幅に削減

注力すべき顧客層を再定義: 顧客ロイヤルティの詳細なトラッキングを開始。これにより、ターゲットとする新たな顧客セグメントの選定、および既存顧客に向けた新たな取り組みを特定

その後、組織全体の構造再編を図り、新たなコスト構造に基づいたオペレーションを実践し、より優れたサービスを顧客へ提供する

 

結果

A社はトランスフォーメーションで創出し得る最大限の成果を達成し、5年以内に自社の地位を回復させることに成功しました:

  • 5億円を上回る業務コスト削減
  • 既存および新規顧客におけるNPS® 50ポイント
  • 収益成長率 250%
  • 株価上昇率100%

 

ネット・プロモーター®およびNPS®は、ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド氏(Fred Reichheld)およびサトメトリックス・システムズ社(Satmetrix Systems)の登録商標です。

*クライアントの機密保持のため名称を変更していますが、結果は実際の内容を使用しています。

 

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